Совет директоров - это что такое? Функции и обязанности совета директоров. По долгам банка будет отвечать даже совет директоров V

Производство
18.01.2024

Совет директоров банка осуществляет общее руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
К исключительной компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:
  • определение приоритетных направлений деятельности банка;
  • созыв годового и внеочередного общих собраний в установленном порядке;
  • утверждение повестки дня общего собрания акционеров банка;
  • определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров в соответствии с законодательством;
  • вынесение на общее собрание акционеров вопросов, касающихся реорганизации банка, неприменения преимущественного права акционеров на приобретение акций банка или ценных бумаг, конвертируемых в акции, определения формы сообщения банком материалов (информации) акционерам, в том числе определение органа печати (в случае сообщения в форме опубликования), дробления и консолидации акций, заключения и совершения сделок, связанных с приобретением и отчуждением банком имущества (в случаях, предусмотренных действующим законодательством), приобретения и выкупа банком размещенных акций в установленном порядке, участия банка в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;
  • размещение банком облигаций и иных ценных бумаг;
  • определение рыночной стоимости имущества в случаях, установленных законодательством;
  • приобретение размешенных банком акций, облигаций и иных ценных бумаг в установленных случаях;
  • рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) банка вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;
  • рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
  • использование резервного и иных фондов банка; «^утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности органов управления;
  • создание филиалов и открытие представительств; ^ принятие решения об участии банка- в других организациях в установленном порядке;
  • заключение сделок и крупных сделок в установленных законодательством случаях.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительного органа банка.
Совет директоров состоит из трех членов (из числа акционеров). Члены Совета директоров избираются на годовом общем собрании акционеров сроком на один год и могут быть переизбраны неограниченное число раз. Избранными считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов.
Заседание Совета директоров созывается его председателем по собственной инициативе, по требованию одного из членов Совета директоров, ревизионной комиссии или аудитора, исполнительного органа управления банком.
Кворум для проведения заседания Совета директоров составляет 2/3 общего количества его членов.
Если число членов Совета директоров становится меньше половины количества, предусмотренного уставом, банк обязана созвать чрезвычайное (внеочередное) общее собрание акционеров для избрания нового состава Совета.
Решения на заседании Совета директоров принимаются большинством голосов присутствующих членов, за исключением вопроса о внесении в устав банка изменений, связанных с увеличением уставного капитала, который принимается единогласно. Каждый член Совета обладает одним голосом, который передавать запрещается.
Совет проводит заседания по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.
Члены Совета директоров обязаны соблюдать лояльность по отношению к банку. Они не вправе использовать предоставленные им возможности в целях, противоречащих уставу, или для нанесения ущерба имущественным и (или) неимущественным интересам банка.

Арбитражный суд Московской области вынес беспрецедентное решение: выплаты по долгам банка-банкрота возложены не только на его бывших топ-менеджеров, но и на членов совета директоров, одобрявших сомнительные сделки. Это решение может иметь далеко идущие последствия: отвечать по долгам компаний начинают уже не только их акционеры и менеджеры, но и члены совета директоров, ответственность которых в России почти не страхуется.

Вчера арбитражный суд Московской области удовлетворил иск Агентства по страхованию вкладов (АСВ) о взыскании 200,7 млн руб. с пяти бывших руководителей обанкротившегося Агропромышленного строительного банка (АСБ-банка). В их числе члены совета директоров банка, одобрявшие выдачу заведомо невозвратных кредитов, что привело к банкротству организации. По словам экспертов, это первый случай в российской судебной практике. А рассмотрение дела в арбитражном суде свидетельствует, что оно отнесено к числу корпоративных споров, и подобная практика складывается не только в отношении банкиров. "Практика постепенно склоняется к тому, чтобы привлекать к имущественной ответственности за сомнительные сделки тех, кто способствовал их совершению",– подтверждает адвокат коллегии "Юков, Хренов и партнеры" Дмитрий Степанов.

АСБ-банк признан банкротом 15 февраля прошлого года и находится под управлением АСВ. "В банке нет ни одного здорового актива, его имущество составляют в основном векселя фирм-однодневок",– заявил Ъ первый замруководителя АСВ Валерий Мирошников. Незадолго до банкротства банк приобрел примерно на 623 млн руб. неликвидных векселей, а также выдал свыше 100 млн руб. кредитов, которые по правилам ЦБ считаются безнадежными. Сумма иска АСВ всего в 200,7 млн руб. объясняется тем, что требования кредиторов АСБ-банка, включенные в реестр, составляют 202 млн руб. При этим сумма, которую должен заплатить каждый экс-руководитель банка, рассчитывалась пропорционально его "вкладу" в банкротство.

Суд решил, что за одобрение сделок по выдаче кредитов глава совета директоров банка Олег Видьманов и член совета Владимир Губаренко должны будут поровну с тремя топ-менеджерами выплатить свыше 27 млн руб. "Совет должен осознавать суть одобряемых решений,– убежден Валерий Мирошников.– Если директора одобрили выдачу кредитов заведомо неплатежеспособным заемщикам, они должны отвечать".

За приобретение неликвидных векселей суд решил взыскать с бывшего предправления АСБ-банка Юрия Голаева 142 млн руб., с Вячеслава Шахова, занимавшего пост предправления в 2003 году, 4,5 млн руб., с бывшего зампреда правления Геннадия Рахманина – 22,8 млн руб. Ответственность топ-менеджеров банков уже становится обычной практикой: полгода назад АСВ добилось решения Черемушкинского районного суда Москвы о взыскании с бывших председателей правления обанкротившегося банка "Национальный" свыше 240 млн руб. убытков.

Экс-глава АСБ-банка Юрий Голаев, присутствовавший в суде, оценил вчерашнее решение как "достаточно неожиданное". По его словам, руководство банка занималось реструктуризацией активов, чтобы вывести банк из кризиса. "Мы совершали обычные для банковской практики действия, и такая их оценка судом может повлечь проблемы для многих банкиров",– резюмировал господин Голаев. Он заявил Ъ, что намерен подать апелляцию.

"Теоретически такое решение возможно, хотя обосновать его будет сложно, поскольку необходимо показать причинную связь между одобрением сделок и наступившим банкротством",– считает адвокат Константин Скловский. В суде представители АСВ ссылались не только на статью 14 закона о банкротстве кредитных организаций, позволяющую привлекать к субсидиарной ответственности руководителей банков-банкротов, но и на закон "Об акционерных обществах" (АСБ-банк является ОАО). Статья 69 этого закона прямо говорит, что исполнительные органы АО подотчетны совету директоров, а статья 71 позволяет привлекать к ответственности за убытки любых руководителей компаний. Исключение делается только для тех, кто при принятии решения, причинившего убытки, голосовал против либо не участвовал в голосовании.

"В банковской системе за рубежом есть практика, когда акционеры на общем собрании освобождают членов правления и наблюдательного совета от ответственности за принятые решения,– говорит бывший глава ЦБ, а ныне председатель совета директоров НК ЮКОС Виктор Геращенко.– В России такая практика широко не распространилась". Господин Геращенко не исключает, что миноритарии ЮКОСа могут предъявить претензии в том числе к совету директоров компании.

Эксперты говорят и о том, что страхование ответственности членов совета директоров, столь распространенное на Западе, в России не развито. По данным страховщиков, ответственность директоров страхуется только в некоторых крупных компаниях и общее число полисов не превышает нескольких десятков. Независимый директор РАО "ЕЭС России" и ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" Сеппо Ремес сказал Ъ, что РАО ЕЭС застраховало ответственность своих руководителей на $30 млн. Вместе с тем он соглашается, что для привлечения членов совета директоров к ответственности необходимо доказать, что причинившие ущерб решения принимались ими преднамеренно.

ОЛЬГА Ъ-ПЛЕШАНОВА, АННА Ъ-СКОРНЯКОВА, НАТАЛИЯ Ъ-ГРИБ, АНДРЕЙ Ъ-ВОСКРЕСЕНСКИЙ, ЕКАТЕРИНА Ъ-ГРИШКОВЕЦ

Совет директоров предприятия относится к ключевым внутрикорпоративным органам, отвечающим за развитие бизнеса и обеспечение стабильности работы фирмы. В чем заключаются его основные функции? Каким образом формируется совет директоров предприятия?

Для начала рассмотрим то, что может пониматься под термином, о котором идет речь. Совет директоров — это главный орган управления предприятием в периоды между проведением общих собраний акционеров предприятия. Главная задача данной структуры — разработка стратегии развития бизнеса, а также контроль над ее реализацией уполномоченными подразделениями компании.

Несмотря на большой объем полномочий, совет директоров, как правило, не влияет прямо на работу исполнительных Он должен осуществлять свою деятельность на основании устава компании, а также локальных нормативных источников — таких как, прежде всего, Положение о Совете директоров, которое принимается общим собранием акционеров фирмы.

Главная функция рассматриваемой внутрикорпоративной структуры — руководство деятельностью хозяйственного общества — в частности, акционерного. Но выполняться она должна с учетом того, что те или иные вопросы могут быть прямо отнесены нормами закона к компетенции других органов управления предприятием. Например, того же общего собрания акционеров.

Требования к учреждению управленческой структуры

Совет директоров — это внурикорпоративная структура, которая должна быть обязательно учреждена в акционерном обществе, в котором присутствует 50 и более акционеров. В его составе должны присутствовать не менее 5 членов.

В случае, если в АО присутствует более 1000 владельцев ценных бумаг, то в совете директоров должны вести работу не менее 7 членов. Если акционеров — более 10 000, то в составе рассматриваемой структуры должно присутствовать не менее 9 членов.

Определенными особенностями характеризуется совет директоров в ООО. Изучим их подробнее.

Совет директоров в соответствии с законодательством РФ — структура, которая может учреждаться исходя из предпочтений собственников ООО, то есть, ее формирование не является обязательным вне зависимости от показателей хозяйственной деятельности предприятия.

На практике деятельность совета директоров в ООО зависит, прежде всего, от положений устава соответствующего хозяйственного общества, а также внутренних нормативных актов, определяющих порядок управления бизнесом. Избрание членов совета директоров ООО может осуществляться необязательно по кумулятивному принципу: достаточно установления простого большинства тех участников бизнеса, которые голосуют на общем собрании.

Рассмотрим ключевые полномочия, характеризующие совет директоров компании, подробнее.

Основные полномочия управленческой структуры

Прежде всего, соответствующая внутрикорпоративная структура уполномочена осуществлять контроль над работой исполнительных органов — но не вмешиваться в процедуры принятия решений ими, как мы отметили выше. Главное здесь — обеспечить соответствие их деятельности решениям, принимаемым на общих собраниях акционеров предприятия. Осуществляя данное направление деятельности, к примеру, в совет директоров формирует по представлению руководителя фирмы соответствующие исполнительные структуры. По согласованию с ним, правление акционерного общества может быть уполномочено принимать решения, связанные с распоряжением тем или иным имуществом, с вопросами инвестирования, заключения крупных сделок, величина которых превышает определенный процент от оборота предприятия.

Совет директоров ОАО (после реформы — АО) в большинстве случаев уполномочен определять ключевые направления внутрикорпоративной политики в части получения или же выдачи займов, предоставления гарантий, использования тех или иных источников покрытия издержек и удовлетворения возможных претензий со стороны кредиторов. Рассматриваемая структура может иметь полномочия, связанные с вынесением на обсуждение в рамках общего собрания вопросов, связанных с необходимым сокращением величины уставного капитала фирмы.

Совет директоров — это орган, который во многих случаях отвечает за распределение прибыли предприятия. Например — в виде дивидендов в пользу акционеров или же, как вариант, в форме вознаграждений, выплачиваемых сотрудникам фирмы. При этом, что касается дивидендов — в полномочия общего собрания акционеров обычно не входит установление их величины без учета мнения совета директоров. Но во многих случаях данный орган имеет право снизить величину соответствующих выплат без согласования с рассматриваемой структурой.

Еще один примечательный тип полномочий, который характеризует совет директоров — это участие в определении структуры управления предприятием, учреждении филиалов, дочерних предприятий. Данное направление деятельности соответствующей структуры предполагает участие ее представителей в общем собрании акционеров. При этом, решения совета директоров в данном случае могут носить, главным образом, рекомендательный характер.

Можно отметить, что совет директоров — это корпоративный орган, который может называться по-разному. Так, в соответствии с законодательством РФ соответствующая структура может именоваться Наблюдательным советом.

Функции управляющей структуры: определение стратегии развития фирмы

Рассмотрим теперь то, какие конкретно функции может выполнять совет директоров банка, промышленного предприятия, компании сектора услуг — несмотря на то, что деятельность фирм в значительной степени зависит от ее профиля, от сегмента деятельности, основные функции соответствующей внутрикорпоративной структуры могут быть общими для большинства сфер бизнеса.

Главная функция, характеризующая работу совета директоров современного предприятия — определение стратегии его развития. То есть, устанавливаются долгосрочные приоритеты в развитии фирмы. При этом менеджеры, которые входят в совет директоров, могут уделять значительное внимание решению текущих задач, рассмотрению актуальной экономической ситуации, с учетом которой выстраивается бизнес.

Но, так или иначе, задача совета заключается в утверждении долгосрочных планов развития фирмы. Распространен подход, в соответствии с которым они утверждаются раз в год, и в целях рассмотрения соответствующего документа созывается ежегодное собрание совета директоров. В рамках выполнения данной функции рассматриваемая внутрикорпоративная структура может активно взаимодействовать с другими компетентными органами предприятия — например, с финансовым департаментом, маркетологами, бухгалтерами, обращаться к внешним структурам, консультантам.

Результатом осуществления советом рассматриваемой функции является формирование документов, которые обязательны к исполнению компетентными специалистами предприятия. При этом, в их структуру может входить основной план и большое количество различных вспомогательных источников.

Функции совета директоров: контроль над финансово-хозяйственной деятельностью фирмы

Следующая важнейшая функция, которую выполняет совет директоров — это осуществление контроля над финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Данное направление деятельности рассматриваемой внутрикорпоративной структуры направлена, прежде всего, на обеспечение исполнения положения тех планов, что формируются в рамках исполнения советом предыдущей функции.

Система контроля над деятельностью ответственных специалистов в рамках исполнения ими предписаний, что содержатся в плане, предполагает применение широкого спектра методов: предполагается детальное изучение отчетных документов, проведение обучения специалистов при необходимости, организация локальных собраний по различных вопросов реализации плана развития предприятия. Осуществление рассматриваемой функции советом директоров должно соответствовать требованиям законодательства в случае, если те или иные направления деятельности менеджеров находятся в юрисдикции тех или иных источников права.

Важнейшую роль в осуществлении контроля над исполнением плана могут играть другие руководящие структуры хозяйственного общества — такие как, например, совет акционеров. Совет директоров может активно взаимодействовать с ними по широкому кругу вопросов. В частности, общей темой соответствующих внутрикорпоративных структур может быть выработка эффективной стратегии в выстраивании системы управления рисками, характеризующими развитие бизнеса. Только в случае наличия подобного ресурса предприятие сможет выполнять планы, выработанные советом директоров в рамках выполнения им предыдущей функции. В числе соответствующих рисков — валютные ограничения, низкая ликвидность, появление правовых ограничений, политический фактор. Они должны рассматриваться в рамках осуществления контроля над реализацией плана развития бизнеса.

Функции управляющей структуры: защита прав собственников и акционеров

Еще одна важнейшая функция, которую выполняет совет директоров — это обеспечение защиты прав собственников и акционеров предприятия, разрешение разногласий, возникающих в рамках корпоративных правоотношений. Для осуществления данной функции рассматриваемая структура может быть наделена рядом особых полномочий. Например, связанных с назначением лица, ответственного за реализацию прав участников бизнеса и защиту их интересов. Урегулирование разногласий внутри компании может быть осуществлено как с учетом положений локальных источников норм, так и при условии соответствия требованиям нормативно-правовых актов, в юрисдикции которых находятся правоотношения с участием партнеров.

Функции совета директоров: обеспечение эффективной работы исполнительных структур

Следующая ключевая функция совета директоров — обеспечение эффективной работы исполнительных структур предприятия. В этих целях ответственные менеджеры могут также использовать механизмы, предусмотренные внутрикорпоративными нормами или же положениями нормативно-правовых актов, если они регулируют то или иное направление деятельности исполнительных органов управления предприятием. Данная функция предполагает наделение совета довольно широким кругом полномочий — например, связанных с назначением и освобождением от должности генерального директора предприятия.

Член совета директоров — это любое физлицо, и необязательно, чтобы оно являлось совладельцем или же акционером хозяйственного общества. Данный статус, вместе с тем, с точки зрения полномочий характеризуется рядом ограничений. А именно:

Состав совета директоров фирмы может быть сформирован из представителей коллегиального органа не более, чем на одну четверть,

Председатель совета директоров не может являться генеральным директором предприятия.

Члены совета директоров могут избираться на свою должность только в порядке При этом, человек получает соответствующий статус на срок до момента проведения ближайшего годового общего собрания акционеров предприятия. Член совета директоров имеет полномочия, которые не могут быть прекращены досрочно в случае, если они имеются у остальных участников бизнеса в аналогичном статусе.

Рассмотрим особенности работы лица, возглавляющего соответствующую структуру, подробнее.

— лицо, которое избирается на свою должность из состава членов данной внутрикорпоративной структуры. При этом, данная процедура должна быть осуществлена на первом собрании Совета. Во многих случаях председатель соответствующего органа обладает самым широким кругом полномочий. Так, распространена практика, при которой он непосредственно влияет на деятельность генерального директора компании и других топ-менеджеров, помогает им принимать решения, совершенствовать свои навыки.

Глава совета директоров имеет ряд особых компетенций. К таковым могут относиться:

Планирование деятельности возглавляемой им внутрикорпоративной структуры (председатель определяет то, когда должно быть проведено то или иное заседание совета директоров, сколько оно должно длиться);

Осуществление модерации обсуждений по вопросам бизнеса;

Контроль над соблюдением регламентов заседаний;

Подведение итогов дискуссий.

Глава соответствующей структуры обычно ставит различные вопросы на голосование, помогает своим коллегам адекватно рассмотреть аргументы за и против принятия тех или иных решений. По окончании голосования председатель формирует протокол совета директоров, в котором фиксируются результаты обсуждений по вопросам развития бизнеса.

Во многих случаях глава рассматриваемого органа управления предприятием также руководит различными комитетами. Например — отвечающими за кадровые вопросы, за выплату вознаграждений.

Компенсация труда членов совета директоров — значимый аспект деятельности соответствующей структуры. Изучим его подробнее.

В соответствии с распространенной практиков вознаграждение советам директоров обычно назначается одинаковый размер компенсаций за выполняемую работу в рамках компетенций, которые определены законом или предприятия. Во многих случаях вознаграждение за решение задач, характеризующих деятельность совета директоров, предусмотрена контрактом сотрудника фирмы, являющегося членом данного совета. Например, если это один из топ-менеджеров, то компенсация за работу в качестве члена совета директоров перечисляется ему вместе с основной зарплатой на занимаемой им должности в структуре управления фирмой.

Также распространен подход, в соответствии с которым участники бизнеса в статусе членов совета директоров получают вознаграждение, величина которого определяется исходя из результатов деятельности соответствующей внутрикорпоративной структуры. При этом, может применяться как индивидуальный подход — когда оцениваются результаты работы конкретного менеджера, так и рассмотрение итогов работы членов совета директоров в целом.

То, какие результаты принесло то или иное решение совета директоров, может оцениваться с точки зрения показателей бизнеса, роста выручки предприятия, расширения рынков, иных значимых критериев, которые определяют собственники фирмы.

Можно отметить, что в западных странах распространен подход, в соответствии с которым члены совета директоров страхуются на предмет защиты от негативных последствий принимаемых решений, а также покрытия различных издержек, возникающих в процессе преодоления последствий данных решений. Но определение ответственности менеджеров в статусе членов совета директоров может фиксироваться и в контракте, по которому часть убытков может компенсировать и компания, учредившая соответствующую внутрикорпоративную структуру.

Совет директоров - это избираемый на определенный срок собранием акционеров орган управления, который осуществляет руководство деятельностью акционерного общества в период времени между ежегодными собраниями акционеров согласно своей компетенции, предоставляемой совету директоров по закону и по уставу.

Совет директоров создается в обязательном порядке во всех акционерных обществах.

Членом совета директоров общества может быть только , но необязательно непосредственный акционер данного общества.

Количественный состав совета директоров определяется общим собранием или уставом общества, но не может быть менее чем 5 членов.

В акционерном обществе с числом более 1 000 акционеров должно быть не менее 7 членов совета директоров.

В акционерном обществе с числом более 10 000 акционеров должно быть не менее 9 членов совета директоров.

При этом при формировании совета директоров необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, и количественный состав совета директоров желательно определять в уставе акционерного общества.

Основными функциями совета директоров являются:

    выработка стратегии развития акционерного общества;

    организация эффективной деятельности исполнительных органов акционерного общества;

    осуществление контроля за деятельностью органов управления акционерным обществом;

    проведение мер по защите прав и по осуществлению законных интересов акционеров.

В компетенцию совета директоров входит:

    созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров;

    утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

    определение приоритетных направлений деятельности общества;

    определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;

    размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

    определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

    решение вопросов, связанных с приобретением размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;

    увеличение уставного капитала общества;

    одобрение крупных сделок и сделок, в отношении которых имеется заинтересованность у руководителей общества;

    создание филиалов и открытие представительств акционерного общества;

    образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий;

    утверждение внутренних документов акционерного общества;

    утверждение регистратора акционерного общества и условий договора с ним.

Совет директоров решает следующие основные задачи:

    раскрывает информацию об акционерном обществе;

    определяет направления деятельности акционерного общества;

    определяет подходы к осуществлению инвестиций;

    составляет планы и бюджеты акционерного общества;

    создает механизмы внутреннего контроля в акционерном обществе;

    проводит оценку результатов деятельности общества и его исполнительных органов управления;

    разрабатывает системы и методы мотивации и стимулирования персонала, работающего в акционерном обществе;

    исполняет решения общего собрания акционеров;

  • создает и обеспечивает корпоративную культуру.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на бухгалтерском форуме .

Совет директоров: подробности для бухгалтера

  • Совет директоров в ООО: уникальный инструмент решения проблем собственников

    Одной четвертой состава совета директоров. Это вполне логично, ведь Совет директоров - это все... заинтересованностью за Советом директоров. Кроме того к компетенции Совета директоров можно отнести... , будучи участником компании, председателя Совета директоров. Существует несколько инструментов, исключающих... номинального участника. 3. Мотивация Совет директоров может быть альтернативой идее... отягощенный внутренними отношениями независимый член Совета директоров, например, консультант-профессионал, ...

  • Внутренний аудитор на страже средств акционера: аудит действий топ-менеджмента

    ... » и « В зале заседаний совета директоров слишком много вежливости? », опубликованных в... стороны совета директоров. Слишком многие советы директоров неохотно задают вопросы руководству. Слишком часто советы директоров говорят... синергетическое взаимодействие четырех ключевых компонентов: совет директоров, высшее руководство, внешний аудит и... от обычного аудита? Цель. Совет директоров должен четко сформулировать проблему и... внутренним аудиторам, в которых совет директоров и комитет по аудиту искренне...

  • Как внедрять новые требования 209-ФЗ по управлению рисками

    Рисками и внутренний контроль. Совет директоров (наблюдательный совет) публичного общества... обществе должен осуществляться внутренний аудит. Совет директоров (наблюдательный совет) публичного общества... правлении или совете директоров. 3. Включите вопрос в повестку дня совета директоров. Вместо... обсуждается на совете директоров. Риск-менеджер должен, совместно с секретарем совета директоров, внести... ориентированного управления является обучение членов совета директоров, руководства, сотрудников и...

  • Организация службы внутреннего аудита с нуля. Практический опыт

    Внеплановых заданий. Периодическое информирование совета директоров о состоянии дел компании, ... о составе отчетности для совета директоров. Информирование совета директоров обо всех проведенных проверках... регулятором. Если взаимодействие с советом директоров и исполнительным руководством достаточно... управления рисками, порядку информирования совета директоров об идентификации существенных рисков... же результат совместной деятельности совета директоров, исполнительного руководства и службы...

  • Исследование текущего состояния и тенденций развития внутреннего аудита в России за 2017 год

    Инструмента высшего исполнительного руководства и совета директоров. И если исполнительное руководство и... служба внутреннего аудита функционально подчиняется совету директоров/комитету по аудиту. По мнению... поддержки внутренних аудиторов с стороны советов директоров/комитетов по аудиту. Служба внутреннего... число компаний, в которых совет директоров/комитет по аудиту оказывает незначительную... доверенного советчика высшего менеджмента и совета директоров, при подборе кадров необходимо учитывать...

  • Финансовая ответственность директора перед Обществом. Взыскание убытков за налоговые доначисления

    Общим собранием участников (акционеров) или Советом директоров, если он предусмотрен в обществе... общим собранием участников (акционеров) или Советом директоров, если он предусмотрен в обществе... для налоговых доначислений, подлежали одобрению советом директоров или общим собранием участников / акционеров... будет не только директор. Члены совета директоров, участники/ акционеры, одобрившие такую... с недобросовестными контрагентами. Если члены совета директоров, участники/ акционеры не принимали участия...

  • Ревизионные комиссии станут необязательными, а внутренний аудит – обязательным для публичных акционерных обществ

    Также закон предусматривает, что совет директоров утверждает документы, определяющие политику общества... внутреннего контроля. При этом совет директоров общества утверждает документы, определяющие политику... комитета совета директоров. В соответствии с ФЗ, комитеты формируются советом директоров для... вынесения на совет директоров. При этом формирование комитетов советами директоров уже давно... внутреннего аудита, формирования комитетов совета директоров в акционерном обществе содержатся в...

  • Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита: структура, применение и отражение в законодательстве

    Корпоративными процедурами, в которой есть Совет директоров, различные Комитеты, рабочие группы, ... и для окончательного утверждения – на Совет директоров. Затем изменения публикуются, но... стороны пользователей результатов внутреннего аудита – советов директоров, высшего исполнительного руководства компаний. ... – постановление Правительства и решение Совета директоров Банка России о том, что... организации работы комитетов по аудиту советов директоров акционерных обществ Утверждены приказом...

  • Бюджетирование функции внутреннего аудита: сколько достаточно?

    Утвержденного плана» (Стандарт 2030). Члены совета директоров и комитета по аудиту также... утвержденного плана» (Стандарт 2030). Члены совета директоров и комитета по аудиту также... своевременностью, ожидаемыми высшим руководством и советом директоров. Когда руководитель по внутреннему аудиту... за комитетом по аудиту или советом директоров. Удивительно, но одним из факторов... обязаны сообщать высшему руководству и совету директоров о планах и потребностях в...

  • Не стоит стесняться признавать себя банкротом: об угрозе субсидиарной ответственности для директора компании

    Директора созвать внеочередное собрание вправе: совет директоров; ревизионная комиссия (ревизор); аудитор; участники... /акционеров, ревизоров и ключевых членов совета директоров. Такое контролирующее лицо в течение... заседания коллегиального органа (общего собрания, совета директоров или ревизионной комиссии) по вопросу... лиц», прежде всего учредителей, членов Совета директоров. С 30.07.2017 года...

  • Включаем в совладельцы сотрудников - как не навредить себе?

    В УК создан Совет директоров исключительно из собственников бизнеса. Совет директоров принимает решение о... участником статуса члена правления. Если Совет директоров по каким-то причинам принимает... уставном капитале. Еще одна проблема - Совет директоров в любом Обществе избирается общим... могут просто исключить собственников из Совета директоров, лишив их права назначать Правление... , что решение о смене членов Совета директоров может быть принято только единогласно...

  • Страховые взносы в 2017 году. Разъяснения Минфина России

    На основании вышеизложенного вознаграждения членам совета директоров общества подлежат обложению страховыми взносами... -15-06/16239 Вознаграждения членам совета директоров общества подлежат обложению страховыми взносами... с исполнением ими обязанностей члена совета директоров общества, подлежат обложению страховыми взносами... должностных лиц организации, являющихся членами совета директоров, подлежат обложению страховыми взносами в...

  • Налоговые риски выдачи займа другой фирме, если процентная ставка по договору займа будет выше или ниже ставки рефинансирования

    Декабрь 2017 г.); - Вопрос: Член совета директоров акционерного общества, являющийся сыном бенефициарного... акционерному обществу. Сделка будет одобрена Советом директоров как сделка с заинтересованностью. Заимодавец... общества, так и у члена совета директоров? Можно ли предоставить беспроцентный заем...

  • Риск менеджмент 1 или Риск менеджмент 2. В чем отличия и чем заниматься в первую очередь?

    Интересах внешних стейкхолдеров (регуляторы, акционеры, совет директоров, банки, страховые, рейтинговые агентства) и... прописаны в существующих документах уровня совета директоров (устав, политики и т.д... нужно в существующих документах уровня совета директоров, а не создавать новые. Почему... делать, если вопреки здравому смыслу, совет директоров или регулятор настаивает на создании...

  • Аудит стратегических рисков: практические выводы руководителей внутреннего аудита

    Изменили взгляд высшего руководства, членов совета директоров и владельцев процессов на функцию... лидерам важный доступ к членам совета директоров, высшему руководству и владельцам процессов... исследовании: Количество участников – 1124 (член совета директоров 34%, СЕО 15%, С FO ...

Александр Филатов, М. Кузнецов, О. Севастьянова, Э. Джураев Глава из книги «Организация работы совета директоров: Практические рекомендации »
Издательство «Альпина Паблишер»

  • совет директоров должен пользоваться доверием акционеров, в противном случае он не сможет эффективно выполнять свои функции;
  • личные качества члена совета директоров и его деловая репутация;
  • не рекомендуется избирать в совет директоров лицо, находящееся в ситуации конфликта интересов, например являющееся участником, занимающим должности в составе исполнительных органов и (или) являющееся работником юридического лица, конкурирующего с Обществом;
  • численный состав совета директоров должен быть достаточным для обеспечения возможности существенным миноритарным акционерам избрать своего представителя, эффективно организовать работу свою и своих комитетов, однако и не избыточным, чтобы не затруднять встречи и эффективного взаимодействия всех членов совета директоров.

На практике, с учетом законодательных ограничений оптимальный состав совета директоров для средней непубличной компании - 5-7 человек, для публичной - 7-11 человек (в зависимости от количества акционеров).

Одной из важнейших рекомендаций при формировании структуры совета директоров является наличие достаточного количества независимых директоров. Независимым директором рекомендуется признавать лицо, которое обладает достаточными профессионализмом, опытом и самостоятельностью для формирования собственной позиции, способно выносить объективные и добросовестные суждения, независимые от влияния исполнительных органов Общества, отдельных групп акционеров или иных заинтересованных сторон. При этом следует учитывать, что в обычных условиях не может считаться независимым кандидат (избранный член совета директоров), который связан с Обществом, его существенным акционером, существенным контрагентом или конкурентом Общества или связан с государством .

Совет директоров должен проводить оценку независимости кандидатов в члены совета директоров и делать заключение о независимости кандидата, а также осуществлять регулярный анализ независимых членов совета директоров на предмет соответствия критериям независимости.

При проведении такой оценки содержание должно превалировать над формой. В международной практике встречается такое «неформальное» определение независимого директора: «обладает независимым сознанием и кошельком». Но, поскольку и в сознание, и в кошелек кандидата заглянуть не так просто, в законодательстве, требованиях листинга, кодексах лучшей практики обычно содержатся определенные критерии, по которым может быть определена независимость директора. В приложении 4 представлены критерии независимости в соответствии с обновленным российским Кодексом корпоративного управления.

Чтобы независимые директора могли влиять на решения, принимаемые советом директоров, рекомендуется, чтобы независимые директора составляли не менее одной трети состава совета директоров.

В российских компаниях с государственным участием выделяют также роль профессионального поверенного. Отличие статуса профессионального поверенного от независимого директора заключается в том, что он руководствуется в своей деятельности порядком, установленным постановлением Правительства РФ от 03.12.2004 № 738, в том числе осуществляя голосование по соответствующим вопросам повестки дня заседания совета директоров (наблюдательного совета) Общества в соответствии с директивами уполномоченных органов государственной власти. В соответствии с указанным постановлением агентство (Министерство или Управление делами Президента РФ) обязано выдавать директивы представителям интересов Российской Федерации в совете директоров Обществ по вопросам:

  • указанным в пп. 3, 5, 9, 11, 15 и 17.1 п. 1 ст. 65 Закона об АО, (3 - утверждение повестки дня общего собрания акционеров, 5 - увеличение уставного капитала Общества путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом Общества в соответствии с Законом об АО это отнесено к его компетенции, 9 - образование исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий, если уставом Общества это отнесено к его компетенции, 11 - рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты, 17.1 - принятие решений об участии и о прекращении участия Общества в других организациях (за исключением организаций, указанных в пп. 18 п. 1 ст. 48 Закона об АО), если уставом Общества это не отнесено к компетенции исполнительных органов Общества);
  • по вопросу избрания (переизбрания) председателя совета директоров;
  • по вопросу о приобретении дочерним или зависимым хозяйственным Обществом акций (долей в уставном капитале) других хозяйственных Обществ, в том числе при их учреждении, в случае если уставом Общества определение позиции Общества или его представителей (при рассмотрении органами управления дочерних или зависимых хозяйственных Обществ вопросов повестки дня общего собрания акционеров и заседания советов директоров) по указанному вопросу отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) Общества;
  • по вопросам в целях исполнения поручений и указаний Президента РФ, поручений Председателя Правительства РФ или Первого заместителя Председателя Правительства РФ.
  • директивы по другим вопросам, относящимся к компетенции совета директоров, выдаются агентством (Министерством или Управлением делами Президента РФ) в порядке, установленном постановлением Правительства РФ от 03.12.2004 № 738, в случае поступления предложения председателя совета директоров.

Позиция акционера - Российской Федерации - в Обществах, включенных в специальный перечень, утверждаемый Правительством РФ, определяется решением Правительства РФ, Председателем Правительства РФ или по его поручению Первым заместителем Председателя Правительства РФ либо Заместителем Председателя Правительства РФ.

По сути, профессиональный поверенный - это внешний директор, представитель акционера, в данном случае государства. Его статус «поверенного» не отменяет фидуциарных обязанностей директора: действовать добросовестно и разумно в интересах всех акционеров, понимаемых как устойчивое повышение стоимости акционерного капитала в долгосрочной перспективе.

Во многих юрисдикциях судебные иски к директорам за нарушение фидуциарных обязанностей являются инструментом, защищающим акционеров от коррупции и недобросовестности директоров. Совершенствование механизмов ответственности директоров происходит и в России. В постановлении Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 30.07.2013 № 62 «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица» предусмотрено, что «в случае недобросовестного или неразумного осуществления обязанностей по выбору и контролю за действиями (бездействием) представителей, контрагентов по гражданско-правовым договорам, работников юридического лица директор отвечает перед юридическим лицом за причиненные в результате этого убытки. Не является основанием для отказа в удовлетворении требования о взыскании с директора убытков сам по себе тот факт, что совершение сделки юридического лица, повлекшей для последнего негативные последствия, было одобрено решением коллегиальных органов юридического лица, а равно его учредителей (участников), поскольку директор несет самостоятельную обязанность действовать в интересах юридического лица... В то же время наряду с таким директором солидарную ответственность за причиненные этой сделкой убытки несут члены указанных коллегиальных органов... Участники юридического лица, голосовавшие за одобрение сделки, несут такую ответственность наряду с директором, если будет доказано, что они действовали заведомо в ущерб интересам юридического лица». Внедрение механизма судебной ответственности директоров будет способствовать трансформации советов директоров в реальные органы управления компаниями.

С практической точки зрения идеальный совет директоров состоит из независимых профессионалов, обладающих значительным опытом в различных аспектах работы компании. Это знание специфики отрасли, рынков, на которых работает компания, финансов и инвестиций, учета и аудита, управления человеческим капиталом, понимание корпоративного управления. В международной практике наиболее популярным кандидатом в члены совета директоров обычно является человек с опытом работы генеральным директором, так как он обладает большинством знаний и навыков, необходимых для члена совета директоров. На втором месте по популярности, как правило, финансовые эксперты, так как их наличие в совете необходимо для эффективной работы комитета по аудиту. Вместе с тем важнейшим ориентиром при формировании совета директоров является общий баланс знаний и навыков совета, его «коллективный разум», необходимый для эффективной работы, который в идеале должен включать все вышеописанные компетенции.

Ключевая фигура в совете директоров - его председатель, от энергии, опыта и такта которого зависят атмосфера работы и в конечном счете эффективность деятельности совета. После того как на общем собрании акционеры избирают состав совета директоров, на первом заседании совета из числа его членов избирается председатель.

Роли председателя и генерального директора в компании принципиально различаются. Генеральный директор управляет компанией, а председатель совета - советом директоров. Эти функции требуют разных навыков и поведенческих моделей. Генеральный директор - это часто «производитель результатов» и администратор, а председатель - скорее генератор и интегратор. Поэтому не всегда хороший генеральный директор становится эффективным председателем. Часто сложности возникают, когда председателем совета директоров становится бывший генеральный директор данной компании.

Люди трудно вживаются в новые роли, и поэтому такой председатель начинает путать свои функции с обязанностями гендиректора. Перетягивание полномочий на себя, то есть конкуренция между председателем совета и генеральным директором, - ситуация, особенно характерная для компаний на растущих рынках. В условиях турбулентного развития, когда владельцы пытаются отойти от оперативного управления бизнесом и занимают позицию председателя совета, они продолжают активно вмешиваться в текущие дела компании, тем самым подрывая авторитет и присваивая себе полномочия гендиректора, что лишает того возможности отвечать за принимаемые решения.

Ключевые проблемы, встающие перед председателем: как управлять без административной власти, как выбрать приоритеты в условиях ограниченного времени, каким образом из звезд, входящих в совет директоров, создать созвездие, как достичь баланса между позициями организатора и участника производственного процесса, лидера и эксперта?

Председатель совета директоров играет несколько ролей. Во-первых, это роль «хозяина», призванного относиться к компании как своей собственности и строить организацию, которая будет процветать и через много лет после его ухода. Во-вторых, это роль «стратега», который интерпретирует картину мира и внешней среды компании, подсказывает и инициирует изменения, понимает процесс создания стоимости и определяет стратегию бизнеса.

В-третьих, это роль «наставника», который дает обратную связь генеральному директору и ключевым менеджерам, занимаясь их развитием и личностным ростом. Наконец, это роль фасилитатора, создающего продуктивную рабочую обстановку в совете, профессионально модерирующего дискуссию и поощряющего директоров высказываться по существу обсуждаемых вопросов.

Важная задача председателя - планировать работу совета директоров: определять периодичность и продолжительность заседаний, устанавливать правила подготовки вопросов к ним, формировать повестку дня. Лучшая практика подготовки ее содержания включает координацию с председателями комитетов, рассылку проекта повестки другим членам совета директоров для ознакомления и получения замечаний, консультации с корпоративным секретарем по процедурным вопросам. Пункты повестки дня формируются в порядке их значимости, чтобы на обсуждение наиболее важных вопросов у членов совета хватило времени и сил.

В процессе заседания председатель играет роль модератора, давая всем высказаться, следя за регламентом и управляя процессом обсуждения. Важно, что он подводит итог дискуссии, четко формулируя выводы для постановки вопросов на голосование и записи в протокол. При этом заседание не должно превращаться в «бенефис одного актера».

Искусство председателя заключается в создании атмосферы конструктивного, доброжелательного диалога, поощрения открытого высказывания каждым директором своего мнения. Это достигается при условии, если председатель поддерживает контакт с членами совета директоров и проводит с ними предварительные беседы для выяснения их позиции, чтобы снять ненужное напряжение или недопонимание и провести заседание, не отвлекаясь на управление непредвиденными или неадекватными ситуациями.

Председатель совета директоров должен быть примером пунктуальности, собранности и требовательности к себе. От его отношения к своим обязанностям во многом зависит отношение к работе других членов совета.

Функционально в совете директоров председатель часто возглавляет комитет по кадрам (назначениям), который создает систему планирования преемственности членов совета и ключевых менеджеров. В российских компаниях этот комитет часто совмещается с комитетом по вознаграждениям и называется комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям. Лучшая практика говорит о том, что председатель не должен возглавлять комитеты совета директоров по аудиту и по вознаграждениям, поскольку это слишком утяжеляет его позицию, тем самым нарушая систему сдержек и противовесов в совете директоров.

Важная задача председателя - инициировать и организовывать ежегодную оценку работы совета директоров, а также интерпретировать результаты, чтобы показать акционерам, что реально сделал совет директоров за истекший год, и расставить приоритеты на следующий период.

Первое заседание совета должно проводиться не позднее чем через месяц после избрания нового состава совета директоров. На этом заседании избранные директора (комитет по назначениям) предлагают кандидатуру председателя совета директоров, происходит назначение/подтверждение полномочий корпоративного секретаря (руководителя аппарата совета директоров), создание структуры совета, то есть формирование комитетов, избрание их председателей и членов. На первом же заседании определяются приоритеты в рассмотрении вопросов и составляется план заседаний.

Рекомендуется проводить ознакомительные встречи менеджмента Общества с вновь избранными членами совета директоров в течение одного месяца после их избрания. Также рекомендуется проводить процедуру «введения в должность» для новых внешних членов совета директоров. Такая процедура способствует тому, что эти члены совета максимально быстро включаются в продуктивную работу совета директоров и комитетов, концентрируясь на приоритетных задачах компании. Процедура введения в должность может предусматривать две основные фазы.

Первая фаза - обсуждение с председателем и членами совета директоров приоритетов деятельности компании и работы ее совета директоров, знакомство (при участии корпоративного секретаря) с внутренними корпоративными документами и процедурами, ключевой информацией о деятельности компании, в том числе:

  • отраслевой обзор;
  • стратегия, бизнес-риски;
  • финансовое положение;
  • ключевые сотрудники;
  • основные проекты, и пр.

Вторая фаза может предусматривать самостоятельную работу члена совета директоров или работу в составе комитета над одной из приоритетных для совета задач и обсуждение результатов с председателем и членами совета.

Планирование работы совета директоров осуществляется его председателем при поддержке корпоративного секретаря (руководителя аппарата совета директоров).

В плане важно установить периодичность и количество заседаний, предусмотреть регулярно выносимые на повестку дня вопросы (анализ финансовой отчетности, рассмотрение сделок с заинтересованностью), а также вопросы, разнесенные по времени на весь планируемый годовой период (ключевые показатели эффективности и мотивация менеджмента, вознаграждение членов совета директоров, планирование преемственности ключевых менеджеров и членов совета и др.).

Важным моментом в работе совета директоров является проведение сессий для выработки основных стратегических направлений развития компаний. К планированию приступают исходя из понимания потребностей клиентов в продукции или услугах компании, анализа рынков и конкурентной среды, а затем проходят по всему спектру решений, начиная с анализа линейки продукции (услуг) и заканчивая производственной программой, внедрением инноваций, а также изучением состояния трудовых ресурсов и системы мотивации менеджмента.

В целом работа совета директоров должна фокусироваться на важнейших вопросах совершенствования бизнеса. К ним относятся: стратегия компании, выстраивание контроля за работой менеджмента и его развитие, а также оказание ему помощи в решении задач, которые выходят за рамки типовых.

Организация работы совета директоров подразумевает, что предварительно вопросы выносятся на углубленное обсуждение в профильном комитете, который вырабатывает рекомендации совету директоров, помогающие сложить профессиональное суждение.

Процедура работы совета директоров предполагает, что за две недели (минимум за 10 дней) до заседания корпоративный секретарь рассылает уведомления директорам вместе с повесткой, бюллетенями для голосования и необходимой информацией. Затем он собирает письменные мнения директоров (при необходимости) и передает их председателю.

Заседание совета директоров является легитимным, если имеется кворум, который определяется уставом компании, однако он не может составлять менее половины от избранного числа директоров. Внутренние документы компании иногда предусматривают более жесткие требования к определению кворума при голосовании по отдельным вопросам.

Полное, адекватное и своевременное предоставление информации - важнейшее условие для выполнения советом директоров своей роли. Типичные проблемы: совет получает неполную или некачественную информацию, либо перегружен ею, либо она предоставляется в последний момент. В результате директора тратят больше времени на понимание ситуации, чем на ее обсуждение, тратят время и силы впустую, а в итоге принимают неоптимальные решения. Чтобы заседания совета директоров проходили эффективно, он должен утвердить основные предоставляемые менеджментом показатели и перечень необходимой информации, а корпоративный секретарь - разработать ее формат и обеспечить своевременность предоставления.

Заседания совета директоров могут проходить в форме совместного присутствия или в форме заочного голосования. Считается правильным проводить от четырех до десяти очных заседаний совета директоров в зависимости от специфики и стадии развития компании. Заседание считается очным, если члены совета директоров на них присутствуют, а также участвуют в совещании в режиме телеконференции, через телефонную или иные виды связи или же отсутствуют, но представили свое письменное мнение (если такое предусмотрено уставом или внутренними документами компании).

В соответствии с лучшей практикой уставом должно быть предусмотрено и заочное голосование, формальную процедуру которого компании необходимо разработать. Кроме того, важно предоставлять директорам достаточно времени на заочное голосование.

В российских компаниях, особенно крупных холдингах с участием государства, из-за концентрации собственности заочные голосования происходят довольно часто - иногда по несколько раз в неделю - по причине того, что по законодательству приходится проводить через совет директоров все сделки с заинтересованностью (например, между управляющей компанией холдинга и дочерними компаниями).

В отношении оформления протокола заседаний совета директоров лучшая практика рекомендует: он должен отражать то, что было решено, а не то, что было сказано. Тем не менее в него заносится особое мнение директора, голосовавшего против или воздержавшегося при голосовании. Протокол должен подписываться председателем и корпоративным секретарем и быть разослан членам совета директоров в разумные сроки, предусмотренные внутренними документами компании, но не позднее даты следующего заседания совета директоров. Если член совета директоров не согласен с формулировками протокола (например, некорректно отражена его позиция по тому или иному вопросу), он вправе предложить скорректированную формулировку и направить корпоративному секретарю и председателю совета директоров. Вместе с протоколом должны храниться следующие документы: бюллетени для голосования и письменные мнения директоров, которые не смогли принять участие в заседании.

Порядок принятия решений

Немаловажное значение для эффективной деятельности совета директоров и принятия сбалансированных решений в интересах всех акционеров Общества имеет порядок принятия советом директоров решений. В российской и международной практике принято несколько режимов принятия решений (в зависимости от значимости каждой категории решений): решения, принимающиеся простым большинством голосов членов совета директоров, решения, принимаемые квалифицированным большинством, и решения, принимаемые единогласным решением совета директоров. Решения совета директоров принимаются большинством голосов членов совета директоров, принимающих участие в заседании, если Законом об АО, уставом Общества или его внутренним документом не предусмотрено большее число голосов, необходимое для принятия решения .

При этом квалифицированным большинством (в % голосов) принимаются решения по следующим вопросам:

Кроме того, согласно п. 170 обновленного Кодекса, для обеспечения максимального учета мнений всех членов совета директоров при принятии решений по наиболее важным вопросам деятельности Общества рекомендуется предусматривать уставом Общества, что решения по таким вопросам принимаются на заседании совета директоров квалифицированным большинством не менее чем в три четверти голосов.

  • утверждение приоритетных направлений деятельности и финансово-хозяйственного плана Общества;
  • утверждение дивидендной политики Общества;
  • вынесение на общее собрание акционеров вопросов о реорганизации или ликвидации Общества;
  • вынесение на общее собрание акционеров вопросов об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества, определение цены (денежной оценки) имущества, вносимого в оплату размещаемых Обществом дополнительных акций;
  • одобрение существенных сделок, принятие решения о листинге акций Общества и/или ценных бумаг Общества, конвертируемых в его акции, вынесение на общее собрание акционеров вопросов, связанных с внесением изменений в устав Общества, одобрением существенных сделок Общества, листингом и делистингом акций Общества и/или ценных бумаг Общества, конвертируемых в его акции;
  • определение цены существенных сделок Общества;
  • рассмотрение существенных вопросов деятельности подконтрольных Обществу юридических лиц;
  • рассмотрение рекомендаций в отношении поступившего в Общество добровольного или обязательного предложения;
  • рассмотрение рекомендаций по размеру дивидендов по акциям Общества.

Единогласно (в соответствии с Законом об АО) принимаются следующие решения:

  • решение совета директоров (наблюдательного совета) Общества об увеличении уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций принимается советом директоров (наблюдательным советом) Общества единогласно всеми членами совета директоров (наблюдательного совета) Общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета) Общества;
  • решение об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50% балансовой стоимости активов Общества, принимается всеми членами совета директоров (наблюдательного совета) Общества единогласно;
  • решение совета директоров (наблюдательного совета) Общества о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, принимается советом директоров (наблюдательным советом) Общества единогласно всеми членами совета директоров (наблюдательного совета) Общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета) Общества.

Если в совете директоров нет комитетов, то, скорее всего, его деятельность носит формальный характер. Комитеты нужны для того, чтобы детально изучить соответствующий вопрос до момента его вынесения на заседание совета директоров. Время, отведенное на его проведение, ограничено, и в рамках общих заседаний, если вопрос не проработан соответствующим комитетом, члены совета директоров должны полностью полагаться на информацию и выводы, представленные менеджментом. Времени на проверку альтернативных гипотез практически не остается, поэтому заседания советов директоров, где вопросы предварительно не прорабатываются на заседаниях комитетов, носят поверхностный характер и, как правило, заканчиваются чисто формальным голосованием.

Обновленная редакция Кодекса корпоративного управления предлагает ряд возможных комитетов совета директоров. Решение о создании комитетов в составе совета директоров принимается советом директоров. Исходя из основных функций совета директоров, в уставе или регулирующим деятельность совета директоров внутреннем документе Общества рекомендуется предусмотреть необходимость создания в первоочередном порядке комитета по аудиту, комитета по номинациям (назначениям), комитета по вознаграждениям и комитета по стратегии. Совет директоров может также создавать и другие постоянно действующие или временные (для решения определенных вопросов) комитеты, какие он сочтет необходимым, в частности комитет по корпоративному управлению, комитет по этике, комитет по бюджету, комитет по управлению рисками .

На практике в российских компаниях обычно создаются три комитета: по стратегии, по аудиту, а также по кадрам и вознаграждениям. Кроме того, в некоторых компаниях создаются отдельные комитеты - по рискам, по финансам/бюджету, по этике и пр. В целях упорядочения деятельности комитетов совету директоров рекомендуется утвердить внутренние документы, определяющие задачи каждого комитета, порядок их формирования и работы.

Интересно, что на развитых рынках в успешных компаниях комитет по стратегии обычно не создается. На стационарных рынках в компаниях с распыленным акционерным владением разработкой стратегии обычно занимается менеджмент, а роль совета директоров состоит в том, чтобы определять общие направления и приоритеты деятельности, в дальнейшем контролируя процесс формирования стратегии. В российских компаниях владельцы крупных пакетов акций зачастую входят в состав совета директоров и принимают самое активное участие в выработке стратегии, что на турбулентных рынках в условиях нехватки квалифицированных менеджеров оказывается весьма полезным для бизнеса.

В случае создания к компетенции комитета по стратегии Кодекс относит следующие задачи:

  • определение стратегических целей деятельности Общества, контроль реализации стратегии Общества, выработка рекомендаций совету директоров по корректировке существующей стратегии развития Общества;
  • разработка приоритетных направлений деятельности Общества;
  • выработка рекомендаций по дивидендной политике Общества;
  • оценка эффективности деятельности Общества в долгосрочной перспективе;
  • предварительное рассмотрение и выработка рекомендаций по вопросам участия Общества в других организациях (в том числе по вопросам прямого и косвенного приобретения и отчуждения долей в уставных капиталах организаций, обременения акций, долей);
  • оценка добровольных и обязательных предложений о приобретении ценных бумаг Общества;
  • рассмотрение финансовой модели и модели оценки стоимости бизнеса Общества и ее бизнес-сегментов;
  • рассмотрение вопросов реорганизации и ликвидации Общества и подконтрольных ему организаций;
  • рассмотрение вопросов изменения организационной структуры Общества и подконтрольных ему организаций;
  • рассмотрение вопросов реорганизации бизнес-процессов Общества и подконтрольных ему юридических лиц.

Комитет по аудиту в российских компаниях призван обеспечить выстраивание системы владельческого контроля за работой менеджмента. Этот комитет активно сотрудничает с внешним аудитором, гарантируя прозрачность процедуры его выбора и независимость от менеджмента. Комитет по аудиту тесно взаимодействует со службой внутреннего аудита, которая через работу с ним должна быть подотчетна совету директоров.

Обновленной редакцией Кодекса корпоративного управления рекомендуется относить к компетенции комитета по аудиту мониторинг надежности и эффективности систем управления рисками , внутреннего контроля и корпоративного управления.

Международно-признанные руководства предлагают оптимальные схемы распределения ролей и обязанностей на различных организационных уровнях и рекомендованного взаимодействия между функциями внутреннего контроля, управления рисками и внутренним аудитом, исполнительным руководством и комитетом по аудиту.

Согласно данной схеме текущее руководство компанией, в том числе в части поддержания надежных систем управления рисками, внутреннего контроля, работающего на каждом рабочем месте, и управление в интересах акционеров компании осуществляет исполнительное руководство и операционный менеджмент.

Внутренний аудит является для комитета по аудиту ценным инструментом проверки фактической действенности систем управления рисками, внутреннего контроля, и корпоративного управления, которые должны пронизывать все бизнес-процессы, как финансовые, так и операционные, контролируя риски и сигнализируя о нарушениях и отступлениях от нормального операционного процесса через системы обратной связи и горячие линии. Однако для того чтобы комитет по аудиту мог полагаться на результаты работы внутреннего аудита, деятельность службы должна соответствовать высоким стандартам. В настоящее время наиболее распространенными и общепризнанными являются международные профессиональные стандарты внутреннего аудита (МПСВА) института внутренних аудиторов.

Требование о соответствии деятельности службы внутреннего аудита МПСВА должно быть закреплено в утвержденном комитетом по аудиту положении о службе внутреннего аудита и периодически подтверждаться в ходе внутренних и внешних проверок качества работы службы внутреннего аудита.

В компаниях, работающих на развитых рынках, обычно создаются еще два комитета: по назначениям (номинациям) и по вознаграждениям, а в России они практически всегда объединены в один - комитет по кадрам и вознаграждениям. Дело в том, что в российском акционерном законодательстве выдвижение директоров в совет производится непосредственно акционерами, имеющими по крайней мере 2% голосующих акций, тогда как на Западе, в условиях распыленной собственности и отсутствия акционеров с концентрированным владением, роль номинирования отводится совету директоров.

При этом для институциональных инвесторов в рамках системы голосования по доверенностям (ргоху voting) нет процедуры для выдвижения собственных кандидатов в совет директоров. Акционеры голосуют за тот состав, который им рекомендован советом директоров, и важную роль в этом играет как раз комитет по назначениям. Правда, в последнее время участились случаи, когда недовольные акционеры своими согласованными действиями «прокатывают» номинантов, рекомендованных советом директоров.

Комитет по назначениям рассматривает и определяет систему преемственности не только членов совета директоров, но и генерального директора и первой линейки топ-менеджеров, гарантируя, что компания не останется без высшего руководства в случае неожиданного выбытия кадров.

К задачам комитета по назначениям (номинациям) кодекс относит:

  • анализ состава совета директоров с точки зрения профессиональной специализации, опыта, независимости и вовлеченности его членов в работу совета директоров, определение приоритетных направлений для усиления состава совета директоров;
  • взаимодействие с акционерами в контексте поиска кандидатов в совет директоров Общества. Данное взаимодействие должно быть нацелено на формирование состава совета директоров, наиболее полно отвечающего целям и задачам Общества, и не должно ограничиваться кругом крупнейших акционеров;
  • анализ профессиональной квалификации и независимости всех кандидатов, номинированных в совет директоров Общества, на основе всей доступной комитету информации. Формирование и публичное распространение рекомендаций акционерам в отношении голосования по вопросу избрания в совет директоров Общества.
  • описание индивидуальных обязанностей директоров и председателя совета директоров в рамках их работы в совете директоров Общества, включая ожидания в отношении времени, уделяемого вопросам, связанным с деятельностью Общества, в рамках и за рамками заседаний, в ходе плановой и внеплановой работы. Данное описание (отдельное для члена совета директоров и его председателя) должно быть утверждено советом директоров и вручено для ознакомления каждому новому члену совета директоров и его председателю после их избрания;
  • проведение процедуры самооценки или внешней оценки совета директоров и комитетов совета директоров с позиций эффективности их работы в целом, а также индивидуального вклада директоров в работу совета директоров и его комитетов, формирование рекомендаций совету директоров в отношении совершенствования процедур работы совета директоров и его комитетов, подготовка отчета об итогах самооценки или внешней оценки для включения в годовой отчет Общества;
  • формирование программы вводного курса для вновь избранных членов совета директоров, нацеленного на эффективное ознакомление новых директоров с деловой практикой, организационной структурой, ключевыми активами и стратегией, ключевыми работниками Общества, а также с процедурами работы совета директоров, надзор за практической реализацией вводного курса;
  • анализ текущих и ожидаемых потребностей Общества в отношении профессиональной квалификации членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, продиктованных интересами конкурентоспособности и развития Общества, планирование преемственности в отношении указанных лиц;
  • формирование рекомендаций совету директоров в отношении кандидатов на должность корпоративного секретаря Общества;
  • формирование рекомендаций совету директоров в отношении кандидатов на должность членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества;
  • подготовка отчета об итогах работы комитета для включения в годовой отчет и иные документы Общества.

Одной из важнейших функций совета директоров является формирование адекватной системы вознаграждения членов органов управления. Для этого в Обществе формируется комитет по вознаграждениям.

К задачам комитета по вознаграждениям Кодекс относит:

  • разработку и периодический пересмотр политики Общества по вознаграждению членов совета директоров, членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, в том числе разработку параметров программ краткосрочной и долгосрочной мотивации членов исполнительных органов;
  • надзор за внедрением и реализацией политики Общества по вознаграждению и различных программ мотивации;
  • предварительную оценку работы исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества по итогам года в контексте критериев, заложенных в политику вознаграждения, а также предварительную оценку достижения указанными лицами поставленных целей в рамках долгосрочной программы мотивации;
  • разработку условий досрочного расторжения трудовых договоров с членами исполнительных органов и иными ключевыми руководящими работниками Общества, включая все материальные обязательства Общества и условия их предоставления;
  • выбор независимого консультанта по вопросам политики вознаграждения исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, а если политика Общества предполагает обязательное проведение конкурсных процедур для выбора указанного консультанта - определение условий конкурса и выполнение роли конкурсной комиссии;
  • разработку рекомендаций совету директоров по определению размера вознаграждения и принципов премирования корпоративного секретаря Общества, а также предварительную оценку работы корпоративного секретаря Общества по итогам года и предложения о премировании корпоративного секретаря Общества;
  • составление отчета о практической реализации принципов политики вознаграждения членов исполнительных органов, иных ключевых руководящих работников Общества и членов совета директоров для включения в годовой отчет и иные документы Общества.

Он отвечает за руководство выстраиванием в компании системы вознаграждения и увязки мотивации генерального директора и топ-менеджеров с разработкой ключевых показателей эффективности.

Такие системы долгосрочной мотивации, включая опционные программы и программы вознаграждения акциями, разрабатываются внешними консультантами по заказу и в тесном взаимодействии с HR-службами компании под контролем комитета по кадрам и вознаграждениям. Таким образом гарантируется увязка вознаграждения менеджмента с результатами его работы. Комитет по вознаграждениям также отвечает за разработку системы вознаграждения членов совета директоров, которая закрепляется в соответствующем положении, утверждаемом общим собранием акционеров.

На основе лучшей практики можно сделать вывод, что членами комитетов на постоянной основе с правом голоса должны быть только члены совета директоров, хотя для рассмотрения и подготовки отдельных вопросов, выносимых на заседания, иногда приглашают независимых экспертов.

Комитет по аудиту, так же как комитет вознаграждениям, должны возглавлять независимые директора. В составе комитета по аудиту обязательно нужно иметь специалиста с финансово-бухгалтерским опытом и желательно опытом в области внутреннего аудита и соответствующими квалификациями. Практика показывает, что хорошим председателем комитета по кадрам и вознаграждениям может быть человек с опытом работы генеральным директором, чтобы он мог поставить себя на место топ-менеджеров и оценить, насколько мотивационная система, предлагаемая советом директоров, нацеливает их на достижение результата.

В российских компаниях зачастую помимо членов совета директоров в комитеты на постоянной основе входят приглашенные эксперты, которые имеют право совещательного голоса. Это позволяет дополнить компетенции органа знаниями и опытом профессионалов в выбранной сфере, работающими на постоянной основе.

Комитет совета директоров не является органом принятия решения. Он служит инструментом предварительной углубленной проработки вопросов перед их вынесением на заседание совета директоров. Это помогает избежать программирования менеджментом сценариев его проведения, дает возможность членам комитета более детально вникнуть в существо рассматриваемой проблемы и предложить членам совета директоров проработанные альтернативы, тем самым позволяя им в понятной для всех системе координат включиться в обсуждение. В любом случае после рассмотрения вопроса решение принимается всеми членами совета директоров путем голосования.

Роль корпоративного секретаря

Классическая роль корпоративного секретаря (Company secretary в Великобритании и Corporate Secretary в США) вытекает из особенностей англосаксонской модели корпоративного управления, когда в компании с распыленной собственностью, акции которой торгуются на фондовой бирже, акционерный контроль за менеджментом осуществляется с помощью совета директоров. Совет директоров включает одного-двух представителей исполнительного руководства (генерального и финансового директора, например), а остальные его члены являются внешними или независимыми директорами.

Менеджмент занимается текущим управлением компанией и подотчетен совету директоров, который, в свою очередь, подотчетен акционерам и выполняет стратегическую и контрольную функции. Общее руководство советом директоров осуществляется председателем, который в классической модели является внешним директором, а функции обеспечения текущей деятельности совета директоров, а также накопления и хранения информации и соблюдения преемственности в работе совета директоров выполняет корпоративный секретарь. Председатели и члены совета директоров приходят и уходят, а корпоративный секретарь, как правило, работает в компании на этой позиции долгие годы.

Корпоративный секретарь - это опытный и уважаемый сотрудник высокого ранга в иерархии компании. Функционально он подчиняется председателю совета директоров и служит для него единственной вертикалью власти, на которую тот может опереться. Корпоративный секретарь, являясь сотрудником компании, подотчетен совету директоров Общества. Он назначается советом директоров и может быть уволен только советом директоров. В таких компаниях, как, например, ВР, корпоративный секретарь, одновременно являющийся главным юристом компании (Chief Legal Counsel), занимает третье место в корпоративной иерархии после председателя совета директоров и генерального директора.

В корпоративном законодательстве Великобритании долгое время содержалась норма об обязательном наличии позиции корпоративного секретаря (Company secretary) в штате компании. В настоящее время в связи с процессами дерегулирования и обеспечения гибкости законодательства эта позиция не является формально обязательной, но в большинстве крупных компаний ее статус сохраняется, и корпоративный секретарь обязательно персонифицирован. В небольших частных компаниях, акции которых не торгуются на бирже, роль корпоративного секретаря значительно скромнее. Зачастую она ограничивается правовой экспертизой, и поэтому его функции может по совместительству выполнять руководитель юридического отдела. Похожая ситуация наблюдается и в Соединенных Штатах.

Каковы же функции корпоративного секретаря? Прежде всего, он отвечает за соответствие всех документов компании и процедур работы совета директоров требованиям законодательства, регуляторов и бирж. Любая бумага, направляемая из компании в эти органы, обязательно проходит через аппарат корпоративного секретаря и визируется им, поскольку он несет должностную ответственность за соответствие содержания этих документов законодательству и требованиям регулятивных органов. В частности, вся отчетность публичной компании перед регуляторами и биржами подписывается корпоративным секретарем.

Корпоративный секретарь вместе с сотрудниками своего аппарата организует всю текущую деятельность совета директоров, начиная с помощи председателю в планировании повестки дня заседаний и заканчивая технической работой по организации рассылки документов членам совета директоров, а также обеспечения всей логистики проведения заседаний. Корпоративный секретарь участвует в них и обеспечивает ведение протокола. Во время заседания он следит за тем, чтобы соблюдались процедуры работы совета директоров и принимаемые решения не противоречили законодательству и не могли быть оспорены в суде.

Обновленный российский Кодекс относит к функциям корпоративного секретаря:

  • организацию подготовки и проведения общих собраний акционеров Общества;
  • обеспечение работы совета директоров и комитетов совета директоров;
  • обеспечение раскрытия информации и хранения корпоративных документов Общества;
  • обеспечение взаимодействия Общества с его акционерами и участие в предупреждении корпоративных конфликтов;
  • обеспечение взаимодействия Общества с органами регулирования, организаторами торговли, регистратором, иными профессиональными участниками рынка ценных бумаг;
  • обеспечение реализации и контроль исполнения установленных законодательством и внутренними документами Общества процедур, обеспечивающих реализацию прав и законных интересов акционеров;
  • незамедлительное информирование совета директоров обо всех выявленных нарушениях законодательства, а также внутренних документов Общества;
  • участие в совершенствовании корпоративного управления Общества.

Через корпоративного секретаря происходит коммуникация членов совета директоров с менеджментом, через него направляются запросы от членов совета директоров на предоставление им всей необходимой информации. Корпоративный секретарь помогает членам совета директоров решить проблемы не только организационно-технического, но и содержательного характера по существу вопросов, включенных в повестку дня очередного заседания.

Следовательно, корпоративный секретарь должен быть квалифицированным специалистом, разбирающимся не только в юридических тонкостях, но и в вопросах бизнеса и управления компанией. Важные качества корпоративного секретаря - хорошие коммуникативные навыки и организационный талант, поэтому по профессии он далеко не всегда является юристом. Многие корпоративные секретари имеют финансовое или экономическое образование или степень МВА (Master of Business Administration). В этом случае важно, чтобы в аппарате совета директоров был юрист, на мнение которого корпоративный секретарь мог бы полностью полагаться.

В российских компаниях исторически роль совета директоров была не так очевидно велика по сравнению с ролью генерального директора, поэтому в них сложилась иная корпоративная культура, и корпоративный секретарь не всегда персонифицирован в одном лице. Во многих компаниях его функции разделены между несколькими должностными лицами. Например, организационной работой по обеспечению функционирования совета директоров занимается руководитель аппарата совета директоров, который нередко является и руководителем аппарата правления.

Правовую экспертизу выходящих из компании документов зачастую проводит руководитель юридического отдела, раскрытием информации перед регулятором и биржами занимается отдел по работе с акционерами. С одной стороны, отсутствие единого ответственного за эти вопросы лица часто приводит к недостаточной координации действий, особенно по вопросам своевременного и полного раскрытия информации, хотя, с другой стороны, чрезмерная централизация функций у одного сотрудника тоже не является панацеей. Все зависит от масштаба, организационной структуры компании и сложившихся в ней процедур взаимодействия между участниками управленческого процесса.

Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.1.

Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 307.

Там же. П. 310.

Там же. П. 99-100.

Кодекс корпоративного управления, 2014. П. 2.4.1.

Постановление Правительства РФ от 03.12 2004 № 738 «Об управлении находящимися в федеральной собственности акциями акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении акционерными обществами ("золотой акции")». П. 17.

Недобросовестность и неразумность действий (бездействия) директора предполагаются, в частности, в случаях, когда директор:

  • действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии заинтересованности в совершении юридическим лицом сделки;
  • знал или должен был знать о том, что совершенное им действие (бездействие) не отвечает интересам юридического лица;
  • совершил сделку на заведомо невыгодных для юридического лица условиях. Заведомая невыгодность сделки определяется на момент ее совершения; если же невыгодность сделки наступила впоследствии, например, по причине неисполнения контрагентом своих обязательств, то директор отвечает за соответствующие убытки только если будет доказано, что сделка изначально заключалась с целью ее неисполнения;
  • принял решение без учета известной ему информации или до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой для принятия решения информации, которые обычно предпринимаются при сходных обстоятельствах.

Прежде всего, с уставом, положением о совете директоров и положениями о комитетах совета директоров.

Закон об АО. П. 3 ст. 68.

Если образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания акционеров и если устав предоставляет совету директоров право утверждать такое решение.

Закон об АО. Абзац 3 п. 4 ст. 69.

Кодекс корпоративного управления. П. 2.8.4. 2014.

Система управления рисками необходима, чтобы компания понимала, какие финансовые и нефинансовые риски и нежелательные потери возможны в будущем, чтобы оптимальным образом управлять ими и снижать их до приемлемого уровня.

Система внутреннего контроля необходима, чтобы обеспечивать разумную уверенность в достижении компанией ее операционных целей, достоверности финансовой отчетности, соблюдения законодательства и сохранности активов.

Руководство Европейской конфедерации институтов внутренних аудиторов (ECIIA), Федерации европейских ассоциаций по риск-менеджменту (FERMA) для советов директоров и комитетов по аудиту «Мониторинг надежности систем внутреннего контроля, внутреннего аудита и управления рисками».