Эффективное премирование работников: как оно осуществляется. Система премирования Мотивация премированием является эффективной при условии что

Новая страница 2

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

• особенности показателей, за которые премируется персонал;
• круг премируемых;

· конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организаци и и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации , таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

• в зависимости от категорий персонала:

– премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

– премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

• в зависимости от времени выплаты:

– по итогам работы за месяц;

– по итогам работы за квартал;

–по итогам работы за год;

• в зависимости от периодичности выплат:

– регулярное;

– единоразовое;

• в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

– из фонда на оплату труда;

– из фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет внереализационных расходов (прибыли));

• в зависимости от отношения к налогообложению:

– учитываемое в целях налогообложения;

– не учитываемое в целях налогообложения;

• в зависимости от размера премии:

– фиксированное;

– в виде процента от какого-либо показателя.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Премирование работников производится по заранее определенным показателям.

2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации.

3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда.

4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа

5. Основанием для выплаты премии директорам, главным инженерам и главным бухгалтерам филиалов, если таковые имеются, является приказ головной компании.

6. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике.

7. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации(в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).

8. Не должно существовать плановых расходов на премирование.

9. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд - фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени.

10. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.

11. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается полностью.

12. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д.

13. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

14. Г лавное руководящее лицо организацииимеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации.

15. Г лавное руководящее лицо организацииимеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения.

Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, должен быть заранее установлен и быть общедоступным. Пример таких упущений - прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, нарушения правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Лишение или снижение размера премии производится за тот расчетный период, в котором упущение было совершено или обнаружено, и оформляется приказом.

16. По каждому виду премирования должны быть разработаны и утверждены локальные положения о начислении премий за производственные результаты. Указанные положения в филиале утверждаются его директором (управляющим), а в генеральной дирекции - генеральным директором. Данные положения в виде приложений к коллективному договору являются его неотъемлемой частью.

17. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности.

18. Порядок формирования и расчета размера средств на премирование определяется согласно приказу главного руководящего лица организации.

19. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование.

КОЭФФИЦИЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организаци и может достигнуть личных целей, таких как:

• оценка его заслуг;
• признание его лучшим в данном коллективе;
• получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Теперь о минусах. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ, например к выработке простых деталей, и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организаци и. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

ДРУГИЕ ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Не менее важными являются и другие виды стимулирования: социальное и моральное.

Социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем - работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признаниитрудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., - эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организаци и гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организаци и система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих личных потребностей и интересов (личного обогащения). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета директоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удерживая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.

Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выделить 3 основных вида поведения компании.

1. Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам личного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной механизм для обеспечения собственных интересов.
2. Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.
3. Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или проекта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизованное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (систему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.

При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективности проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.

В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяемого целями компании и наличием необходимых ресурсов.

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:

Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23-25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следующим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффективно встраивается в производственную деятельность компании (самостоятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной форме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.
Вывод. Система мотивации должна быть дополнена репрессивной системой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.

Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании с целью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая вопросы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Система мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исключении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), позволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные интересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.
Вывод. Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяемые их личными мотивами, на благо компании.

Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накопленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длинных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполнении своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.
Вывод. При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность практики ее применения во времени.

Примечание

Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержания системы мотивации. Должна ли она содержать только положительные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и «-» дает в итоге «0» и сопровождается выделением определенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтверждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (премирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мотивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяющего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ослабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед системой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…

Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стимулов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются всегда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессивной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы - систему мотивации и репрессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго определенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.

При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности компании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результатов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотивацию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе премирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотивационном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воздействий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кадровым службам компаний.

Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной системы премирования при развитии инвестиционно-строительных проектов:

1. Система премирования должна быть прозрачной, строго детерминированной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.
2. Система премирования должна обладать максимальной стабильностью во времени.
3. Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.
4. Система премирования должна зависеть от результатов развития проектов. Источником премирования являются %-ные отчисления от прибыли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.
5. Полезным мероприятием является создание общефирменного премиального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.
6. Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на строительство и пр.).
7. Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необходимо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффективная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.
8. Необходимо исключить из процедур, используемых в системе премирования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Подводить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, урезав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обоснованность произведенных наказаний.
9. Требуется сбалансировать систему премирования через создание репрессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Ниже представлена функциональная схема системы премирования, основанная на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.

Основой представленной системы премирования является процесс формирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения механизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компании разделены на 3 категории:

1. ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).
2. Руководители проектов и строительные менеджеры.
3. Все сотрудники компании за исключением 1-2 категории.

Для 1-2 категории система премирования прямая - ставки для премирования устанавливаются советом директоров/акционером компании непосредственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по развиваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществляется непосредственное управление.

Для 3 категории система премирования косвенная - ставки премирования устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия сотрудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акционером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.

Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотрудника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимаемой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). Самый сложный вопрос при определении Nуч - нахождение консенсуса между подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия подразделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть установлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы участия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу системы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:

Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных прямым способом для 1-2 категории и косвенным для 3 категории.

Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.

Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной премии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, утвержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирующего развитие проекта, - 15%, получение разрешения на строительство - 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в расчетах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.

Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачивается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончательные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.

Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от срока, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализации проекта.

Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значению показателей эффективности от запланированных значений. Что делать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внутренний или внешний характер. В случае внутренних причин - выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликвидация слабого звена - увольнение или перевод на другую должность сотрудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими должностным обязанностям.

Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотрудников компании. В представленном расчете не отражены премии, начисленные руководителям компании.

(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и строительных менеджеров
(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления премии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реализуемом проекте.
(11-12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного документа, утверждающего права на инвестирование и строительство, определяющего объемные показатели проекта.
(13) Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.
(14) Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).

Примечание

Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную плату сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые платежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от прибыли проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли проектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распространение принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечивает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в результатах развития проектов.

Определенные практические сложности вызывает встраивание коммерческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:

1. Внутренняя реализация - коммерческий департамент компании осуществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах собственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реализации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.
2. Внешняя реализация - коммерческие площади в развиваемых проектах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, коммерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой ситуации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч ).

Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премирования коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудникам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внутренней реализацией.

В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что заложены в представленную систему премирования компании.

В современном мире специалисты HR-отделов большинства компаний все чаще делают ставку на такой метод, как премирование сотрудников. При помощи данного приема удается значительно поднять привлекательность компании для соискателей и сотрудников, что в свою очередь делает такую компанию конкурентоспособной. Еще одно преимущество премирования сотрудников заключается в том, что мотивированные сотрудники выполняют свои должностные обязанности куда более энергично и эффективно.

В чем заключается премирование сотрудников

Ключевым методом повышения материальной заинтересованности сотрудников в улучшении показателей работы является применение премиальных систем оплаты, в которых основная часть зарплаты (оплата по тарифной ставке, сдельная оплата или должностной оклад) дополняется финансовым поощрением за эффективные показатели их труда.

В общем понимании премия (от лат. praemium - награда) - финансовое или другое материальное поощрение, выданное в награду за успех в какой-либо деятельности.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В компании премия - это часть зарплаты, которая ориентирована на мотивацию сотрудников по улучшению количественных и качественных критериев труда и приводит к более результативному решению вопросов в хозяйственной и управленческой сфере.

Главной задачей премирования является улучшение эффективности рабочего процесса компании на базе стимулирования трудовой активности сотрудников.

Организация премирования персонала производится на основе принимаемых нанимателем по согласованию с профсоюзами премиальных систем, прописанных в специальном Положении о премировании и коллективном соглашении.

Все премиальные выплаты можно разделить на следующие категории:

1. По оценке итоговых показателей:
   • Личная премия выдается отдельному работнику за определенные успехи.
   • Коллективная премия начисляется отделу, цеху, бригаде за их общие успехи.
2. По форме выплаты:
   • Денежное поощрение выдается в финансовом эквиваленте.
   • Товарная премия выдается в виде ценного подарка.
3. По методу начисления:
   • Абсолютная премия начисляется в твердом размере.
   • При начислении относительной премии учитываются индивидуальные проценты и надбавки.
4. По целевому назначению:
   • Премия общего характера выплачивается при достижении высоких показателей в ходе рабочего процесса компании.
   • Премия специального типа начисляется за выполнение специальных задач.
5. По частоте перечислений:
   • Премии систематического характера выплачиваются систематически.
   • Премии единовременного характера выплачиваются один раз.
6. По критериям премирования:
   • Производственная премия начисляется систематически: за месяц, год, по окончании работы над проектом и т. д. Данные поощрения выдаются работникам как благодарность за добросовестный труд и выполнение должностных обязанностей.
   • Поощрительная премия не имеет отношения к должностным обязанностям работника. Такая премия может выплачиваться за выслугу лет, к значимой в жизни работника дате, по истечении срока трудового года.

Введение начальством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В итоге применения таких способов:

• появляется конкуренция внутри коллектива, эффект соревнования;
• повышается уровень самореализации работников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые трудовые достижения;
• успешные в профессиональном плане работники изо всех сил поддерживают свою репутацию и на личном примере показывают отстающим, что им есть к чему стремиться.

Однако не все так благополучно и радужно, есть и недостатки, например, творческие профессии - не лучшая сфера применения денежной мотивации. Помимо этого, неравны условия для разновозрастных сотрудников (кто-то уже предпенсионного возраста, а кто-то - молодой специалист). По данному поводу в коллективе зачастую возникают спорные ситуации.

Как разработать положение о премировании сотрудников

Систему премирования сотрудников компания должна создавать самостоятельно, т. е. компания обладает правом принимать для своего персонала любые виды поощрений. Премии могут быть как материальными, так и нематериальными.

Процесс выплаты премий может быть зафиксирован в следующей нормативной документации:

• трудовом соглашении (абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодекса РФ);
• коллективном договоре (ч. 2 ст. 135 Трудового кодекса РФ);
• отдельном внутреннем документе компании, например, в Положении о премировании (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Создание Положения о премировании сотрудников является правом, а не обязанностью компании. Такое Положение является необходимым в тех ситуациях, когда компания приняла решение о дальнейшем развитии системы премирования. Если же премии являются единовременными, то для их выдачи необходимо лишь выпустить приказ за подписью начальника по унифицированной форме № Т-11 либо № Т-11а, если премии выплачиваются сразу группе работников (ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Система Положения о премировании сотрудников может состоять из следующих разделов :

1. Общие положения.

Обычно в данном пункте прописываются цели введения положения о премировании. Поясняется, за счет каких финансовых средств осуществляется выдача премий и к каким фондам они относятся, на какие группы сотрудников они распространяются. В список, как правило, включают всех штатных сотрудников, а иногда и совместителей. Исполнители по гражданско-правовому договору не состоят в трудовых отношениях с нанимателем, в связи с чем в перечень премированных сотрудников не включены. Особенно нужно проследить за теми работниками, которые не отработали полностью период, за который начисляется финансовое поощрение. Если все вышеперечисленные моменты не зафиксировать в Положении о премировании сотрудников, то спорных ситуаций не избежать.

1. Виды премий и надбавок, а также показатели премирования сотрудников.

В этом пункте следует прописать, за что именно выписывается премия, и обозначить показатели ее выдачи. Самыми популярными являются следующие критерии:

• увеличение производительности труда;
• улучшение показателей производства;
• выполнение или перевыполнение установленного в компании плана;
• увеличение объема продаж;
• исполнение других особо важных заданий и срочных работ;
• внедрение рационализаторских предложений;
• новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
• активное участие, значительный вклад в реализацию проектов, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств;
• результаты по итогам работы.

При определении типа поощрения нужно отказаться от общих формулировок, например, «за результат работы», так как они имеют расплывчатый и спорный характер. Сотрудник может обжаловать размер назначенной ему премии или ее отсутствие, объясняя это тем, что любой результат является результатом.

1. Процедура расчета премии и периодичность выплат.

Процедура расчета премии сотруднику с целью его поощрения зависит от разных моментов, которые обязательно следует учитывать. Также важно знать, что процесс расчета имеет свои сложности. В связи с этим, если директор или бухгалтер такого опыта не имеют, необходимо обратиться в специализированные компании, которые предоставят бухгалтерские расчеты такого рода.

В этом разделе необходимо описать процесс принятия решения о выплате премии:

• Периодичность начисления и выдачи премии (ежемесячная, квартальная, годовая, единовременная, по завершении проекта).
• Основание для принятия решения о выплате премии (служебная записка начальника, сданный сотрудником отчет, план по реализации продукции и показатели его выполнения и иная документация, на основании которой наниматель будет принимать решение о назначении премии и об ее сумме).
• Дополнительные действия по согласованию вопросов о выдаче премии, которые следует зафиксировать в положении, - выяснить, кто и в какие сроки рассматривает этот вопрос.
• Период рассмотрения документов-оснований и сроки принятия решения.
• Процесс ознакомления с решением сотрудников.
• Процесс доведения принятого начальством решения до сотрудников отдела бухгалтерии. В идеальном варианте необходимо вести регистрацию передачи такой документации в отдельном журнале.
• Сроки выдачи премий. Обычно работник получает премию в день получения зарплаты, установленный трудовым соглашением или локальной документацией компании.
• Список выплат, на которые премии и надбавки не производятся.

Перед тем как подписать Положение о премировании, следует выяснить, какие именно виды выплат не будут учитываться при начислении премии. Особенной популярностью данный момент пользуется у работодателей Крайнего Севера и приравненных к нему территорий. Например, наниматель принял решение начислять работникам премии в объеме 60 % от основного оклада. В данной ситуации в Положении о премировании необходимо зафиксировать, что премии начисляются в процентном соотношении, исходя из размера должностного оклада сотрудника.

Если прописать, что премия равняется 30 % от зарплаты сотрудника, то сумма ее серьезно увеличится, так как в состав зарплаты входят и должностной оклад, и доплаты за ненормированный рабочий день, и районный коэффициент, и процентная надбавка. В данной ситуации, решив начислить работнику премию в размере 6 000 руб. с учетом тарифной ставки 20 000 руб., в результате можно получить сумму в 10 000 руб. И если в компании 200 таких работников, то незапланированные издержки в организации составят приблизительно 800 000 руб.

1. Заключительные положения.

Этот пункт регламентирует процедуру вступления в силу Положения о премировании сотрудников и период его действия. Как правило, положение о премировании действует до его отмены или до разработки и принятия нового локального акта премирования. Если он является приложением к коллективному соглашению или одним из его пунктов, то его действие завершается в момент окончания срока действия соглашения либо положение продлевается вместе с коллективным договором. Особое внимание обратите на следующий момент: если приложение о премировании - это раздел коллективного соглашения, то к нему прикрепляются правила корректировки коллективного соглашения.

Этот список нельзя назвать полным, в каждой организации он может дополняться пунктами, связанными со спецификой ее рабочего процесса. Например, это могут быть пункты с указанием категорий сотрудников, которым надбавки и поощрения не выплачиваются, разделы о материальной помощи работников, о дополнительных финансовых поощрениях, связанных, например, с временной нетрудоспособностью и т. д.

После того как Положение будет разработано, необходимо согласовать его с профсоюзом, если он есть, и утвердить его у директора компании согласно ч. 4 ст. 135 Трудового кодекса РФ. С Положением необходимо ознакомить каждого работника под его личную подпись (ч. 3 ст. 68 Трудового кодекса РФ). Для этого необходимо прикрепить к Положению листок бумаги, в котором сотрудники после ознакомления будут расписываться.

Если работник сможет доказать, что все критерии и условия премирования им выполнены, то компанию и ее начальство ГИТ РФ или суд могут привлечь к административной ответственности по ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях (ст. 23.12 и ч. 2 ст. 23.1 Кодекса об административных правонарушениях РФ). Размер штрафных санкций составляет:

• для директора - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для ИП - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для компании - от 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторное нарушение повлечет:

• для директора (должностного лица) - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб. или дисквалификацию на период от года до трех лет;
• для ИП - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб.;
• для компании - штрафные санкции в размере от 50 000 руб. до 70 000 руб.

Данные меры ответственности предусмотрены ч. 1 и ч. 4 ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях.

Критерии премирования сотрудников, или как выбрать кого поощрять

Премирование сотрудников может осуществляться как по одному, так и по группе установленных критериев. Специалисты вычленяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда :

1. Количественные показатели : выполнение или перевыполнение показателей производства по выпуску изделий и номенклатуры, процент выполнения норм выработки, организация бесперебойной и ритмичной работы технического оборудования, соблюдение или уменьшение установленных по плану сроков осуществления ремонтных работ, выполнение работ меньшим количеством сотрудников по сравнению с принятым нормативом, понижение трудоемкости изделий и т. д.
2. Качественные показатели : улучшение качества изготавливаемых изделий, процент сдачи товара с первого предъявления, уменьшение числа бракованных изделий, увеличение коэффициента сортности товара и т. д.
3. Экономия используемых ресурсов : бюджетное расходование полуфабрикатов, материалов и ресурсов, топлива, уменьшение расходов на сервис производственного оборудования и т. д.;
4. Рациональное использование техники : выполнение установленных по плану сроков освоения нового технического оборудования, выполнение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки технического оборудования и т. д.

Основной минус системы премирования сотрудников - возможность появления антистимула как следствия неграмотной мотивации персонала. Показатель, выбранный в стимулирующей роли, в реальности может перейти в категорию антистимулов. Пример: если премирование работников медицинских учреждений установить в зависимости от числа обратившихся к ним пациентов - самого популярного показателя работы такого рода заведений - то у сотрудников больниц может появиться стремление к увеличению количества больных.

Для того чтобы избежать появления антистимула, используются различные методы, например, в систему премирования сотрудников включают и иные показатели, которые могут скорректировать работу главного показателя.

В системе показателей, как правило, предусматривается иерархия стимулов . Обычно это происходит либо в упрощенном варианте при помощи использования 2-3 показателей, либо путем фиксации обязательных и дополнительных условий премирования сотрудников, либо при помощи установления главного, основных и дополнительных критериев премирования.

В первой ситуации формируется 2-3 показателя работы в роли стимулов к рабочему процессу.

Во второй ситуации установление систематизации стимулов подразумевает использование условий премирования сотрудников. Условия премирования - количественные и качественные показатели рабочего процесса, выполнение которых обеспечит сотруднику получение финансовых поощрений. При выполнении обязательных условий сотруднику будет выплачена большая часть поощрения - 60-70 %. Выполнение дополнительных условий увеличивает сумму поощрения. При невыполнении обязательных условий сумма поощрения может быть уменьшена до 50 %.

Самая сложная процедура премирования предусмотрена при применении третьего варианта иерархии стимулов, то есть при разделении критериев на главный, основные и дополнительные.

Главным критерием называется тот критерий, который считается самым главным стимулом в рабочем процессе компании и от соблюдения которого зависит практически половина или даже больше размера премии.

Основными критериями называются 2-3 менее значимых критерия, но также важные показатели в рабочем процессе компании. Например, состояние оборотного капитала, увеличение производительности рабочего процесса, бюджетное использование ресурсов и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 20-40 %.

Дополнительными критериями называются те критерии, которые являются свойственными для отдельных профессий, частными. Например, для экономической должности это может быть обоснование плановых вычислений, для продавца - соблюдение санитарных норм и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 10 %.

Критерии для премирования сотрудников должны быть четкими, простыми и быстро запоминающимися для них. Бытует мнение, что при усложнении системы поощрений ухудшается ее понимание и уменьшается эффективность.

Для управляющих, специалистов и работников критерии премирования непосредственно связаны с получением прибыли. Некоторые специалисты высказываются в адрес того, что необходимо учитывать в системе поощрений начальников компаний такие показатели, как выполнение обязательств по договорам, увеличение объемов производства продукции, обеспечение выпуска изделий современного технологического уровня и соответствующего качества.

Условием премирования, как правило, является рабочий процесс в ходе учетного периода и выполнение зафиксированных в плане показателей. Одним из ключевых условий премирования сотрудников считается соблюдение трудовой дисциплины. Сотрудники, выполнившие плановые показатели, но совершившие дисциплинарное нарушение, например находившиеся на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения или опоздавшие на работу, не получают право на финансовое поощрение в полном размере. Обычно они либо вовсе лишаются премии, если дисциплинарное нарушение было серьезным, либо получают поощрение в меньшем объеме, чем те сотрудники, которые выполнили и плановые показатели, и соблюли условия премирования. Сотрудник, который не выполнил условий премирования, не получает право на премию или получает права на поощрение в установленном (базовом) объеме.

Размеры премии обычно устанавливаются в процентах от основного оклада. Достаточно популярным в локальной нормативной документации об оплате труда является положение о выплате премий в объеме 40 % от основного оклада, хотя можно встретить и положения о премировании, которые предполагают поощрения в объеме 75 % от основного оклада.

Размер премии конкретного работника устанавливается работодателем с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Мнение эксперта

Эффективны даже небольшие премии за экономию ресурсов

Марина Мельчукова ,

генеральный директор компании «Медиастар», психолог, Геленджик

Пару лет тому назад я была начальником производства мебели на металлокаркасе. На рабочих местах у сотрудников был полный беспорядок и грязь, в отчетной документации - неразбериха и хаос. Дисциплина также страдала. Помимо этого, наблюдался огромный перерасход сырья, ресурсов (электроэнергии) и весомый процент бракованной продукции. Из-за низкой рентабельности поднимался вопрос о ликвидации данного производства. А теперь я расскажу, каким образом нам удалось исправить ситуацию.

Мы стартовали с внедрения модели 5S. После того как прибрались в производственных цехах, перешли к следующей стадии - установили сотрудникам премию за экономию. Теперь они были вправе самостоятельно решать, какие материалы и запчасти им необходимы, на чем реально сэкономить без потери качественного уровня, чтобы получить финансовое поощрение. Так, цена материалов для производства 15 изделий в цехе по резке и обработке металла равнялась 1 500 руб. (диск для резки - 1 штука, диск обдирочный - одна штука, металлические трубы - 25-34 и 15 метров).

При правильном использовании материалов рабочий может сэкономить 300 руб. Сделать это возможно по любому пункту: использовать меньшее количество кругов, выполнить более грамотный раскрой трубы. От сэкономленной суммы сотрудник получал премию в размере 30 % (приблизительно 90 руб.).

Кроме очевидной выгоды также отпала необходимость в кладовщике, который занимался учетом материалов. А это ежемесячная экономия в 35 000 руб. по статье (зарплата и плюс налоговые отчисления с нее). Теперь каждый производственный цех самостоятельно решал, какие материалы и в каком количестве ему необходимы. Бригадиры вешали на видном месте бланки, а сотрудники отмечали, что они уже израсходовали. На основе этих показателей один раз в месяц бригадиры составляли заявки на пополнение материалов. Аналогичные бланки велись и для выпущенных изделий.

Одно из главных достижений такого подхода заключается в том, что сотрудники стали осознавать, как формируется себестоимость товара. По результатам недели они самостоятельно могли вычислить, сколько удалось сэкономить или каков перерасход материалов. Все это влияло на их заработную плату. Сотрудники стали бережнее относиться к материалам и техническому оборудованию фабрики. В цехах стало чисто, выработалась дисциплина.

Сотрудники поняли, что могут воздействовать на уровень своей заработной платы. Благодаря этим мерам фабрике удалось снизить объем запаса материалов на складе и уменьшить время простоя технического оборудования. Брак сведен к минимальным показателям и возможен только в тех ситуациях, когда сотрудник не соблюдает нормативов по толщине или нарушает технологию проката трубы.

Как составляется служебная записка на премирование сотрудников

Систематические премии, которые предусматриваются системой оплаты труда, не нуждаются в оформлении дополнительной документации для принятия решения о премировании сотрудников. Процесс назначения и выплаты таких финансовых бонусов уже предусмотрен локальным нормативным актом о премировании сотрудников.

В ситуации, когда управляющий хочет отметить эффективность труда какого-то определенного сотрудника выплатой незапланированной премии, которая не предусмотрена условиями коллективного договора или трудового соглашения, он может ходатайствовать перед вышестоящим руководством о принятии такого решения. Именно для этого и пишется служебка о премировании сотрудников. Ключевой составляющей ее содержания являются данные об основании, по которому и был поднят вопрос выплаты финансового бонуса для сотрудника.

Право принятия финального решения о премировании сотрудников - как регулярном, так и единовременном - остается за директором компании. Только в первой ситуации он утверждает результаты распределения премиального фонда организации, а во второй - выносит решение о начислении или невыплате премий персоналу.

Служебная записка о премировании специалиста должна включать следующие сведения:

• полное наименование компании, в которой осуществляет рабочий процесс сотрудник;
• ФИО гендиректора компании и непосредственного начальника премируемого специалиста;
• наименование документа;
• общие данные о сотруднике, его рабочий стаж и список его профессиональных успехов и достижений;
• описание определенной ситуации, по результатам которой было принято решение о выплате ему премии (перевыполнение плановых показателей, разработка и внедрение рационализаторской идеи и т. д.);
• ходатайство о премировании сотрудника;
• дата формирования служебной записки.

Заверяет служебную записку подпись с расшифровкой начальника отдела. Если сотрудник имеет несколько начальников разного уровня, то данный документ должен подписать каждый из них.

После того как ходатайство на премию специалиста будет утверждено (подтверждением является присутствие на бланке служебной записки визы директора компании), отдел кадров выпускает приказ, который также нуждается в подписи директора компании. После того как все документы оформлены, сотрудник бухгалтерии перечисляет финансовые средства премируемому работнику.

Сотруднику, который является ответственным за составление служебной записки, необходимо не забывать о том, что в данном документе должны быть зафиксированы все сведения, позволяющие сделать вывод о том, что работник на самом деле заслуживает премию. Служебную записку можно как напечатать, так и написать от руки на листе формата А4.

Наиболее распространенные формулировки для премирования сотрудников

Условия премирования сотрудников определяются на основе сформировавшейся в компании системы поощрения персонала. При использовании общего премирования ключевым положением является достижение конкретных (в большинстве случаев усредненных) показателей, выполнение работы в обозначенные сроки и т. д. При успешном выполнении установленного в компании плана работ премия выписывается на основании общего приказа по результатам месяца, полугода, квартала или другого срока. Также выясняется список работников, допустивших какие-либо нарушения. Нарушения могут повлиять на выплаты премии.

Формулировки приказов о выплате премий персоналу в большинстве ситуаций звучат однообразно:

• «за успешное выполнение задания (плана, возложенных обязанностей)»;
• «за высокое качество проделанной работы»;
• «за достижение высоких результатов в работе» и т. п.

Если же в компании применяется индивидуально ориентированная система выплаты премий, то такие выплаты могут быть не связаны с временным промежутком, а назначаться только за определенные индивидуальные достижения. Таким образом, приказ о выплате премии одному сотруднику или же смене, бригаде и т. д. будет выглядеть следующим образом:

• «за успешное представление интересов фирмы на переговорах с клиентом и заключение особо выгодного контракта»;
• «за выполнение особо сложного срочного задания»;
• «за применение нестандартного (творческого) подхода к решению вопроса» и т. д.

Для организации, которая трудится на перспективу, важно не только в срок достигать установленных плановых показателей, но и мотивировать работников для профессионального роста, повышения имиджа организации, привлечения к сотрудничеству большего числа партнеров, укрепления своих позиций по отношению к конкурентным компаниям. Решать такие задачи можно разными способами, в т. ч. при помощи учета личных успехов работников, на стимулирование которых и ориентирована система премирования.

Успешное участие работников во всевозможных фестивалях, конкурсах, развивающих мероприятиях - это плюс к имиджу вашей компании. Есть логика и в организации внутри компании конкурсов с последующим финансовым стимулированием. При грамотном подходе экономический результат от повышения профессионализма работников, улучшения условий труда и большей слаженности коллектива будет значительно выше потраченных на выплату премий денег.

Формулировки для премирования сотрудников в такой ситуации могут просто содержать информацию об успехах сотрудников:

• «за участие в конкурсе профессионального мастерства»;
• «за представление организации на всероссийском фестивале»;
• «за победу в соревнованиях по футболу среди специалистов юридической компании».

Еще один метод, способный улучшить отношения в коллективе компании и повысить уровень ответственности за результат у каждого сотрудника, - выплата индивидуальных материальных поощрений, приуроченных к особенным датам в жизни сотрудника (юбилей свадьбы, рождение сына или дочки и т. д.).

Ключевой аспект деятельности организации - стремление к удержанию высококвалифицированных и опытных сотрудников. Премирование сотрудников за верность организации, многолетий эффективный труд в ней, премирование семейных династий, формирование условий для их появления - все это оказывает серьезное влияние на рабочий процесс компании.

Как оформить приказ о премировании сотрудников

Приказ о премировании сотрудников может быть оформлен при помощи заполнения следующих форм:

• унифицированных форм Т-11 и Т-11а, которые утверждены постановлением Госкомстата Российской Федерации от 05.01.2004 № 1;
• бланка произвольной формы, сформированного и утвержденного в локальной документации определенной компании.

Во всех этих ситуациях приказ будет иметь юридическую силу, так как с 01.10.2013 года необходимость применять для такого приказа строго унифицированные формы отменена. Оба варианта обладают своими плюсами.

Использование формы Т-11 означает:

• экономию временного периода, затраченного на формирование собственного бланка;
• удобство применения, отображающееся, например, в том, что единые бланки уже вбиты в бухгалтерские программы;
• соблюдение обязательных реквизитов и отсутствие риска появления претензий со стороны государственных контролирующих инспекций.

Преимуществом применения собственной формы для компании можно назвать и тот момент, что она разрабатывается «под себя», то есть с учетом специфики организации. В собственный бланк можно вписать нужные реквизиты и удалить лишние.

Но в любой ситуации форма приказа о премировании сотрудников должна включать требующиеся для такого рода документации данные (смотрите п. 2 ст. 9 ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. наименование документа;
2. дату его формирования;
3. наименование компании;
4. содержание факта хозяйственной жизни с обозначением его величины и единиц измерения (например, денежная премия в сумме 10 000 руб. и т. д.). Применительно к данной ситуации прописывается:
   • ФИО сотрудника, получающего премию;
   • наименование его должности и структурного подразделения, в котором он работает;
   • мотив для назначения финансового поощрения;
   • форма поощрения;
   • сумма премии;
   • по чьему представлению производится поощрение;
5. название должности, ФИО и подпись должностного лица, ответственного за совершение и/или оформление операции/события;
6. подпись директора компании.

Роструд в своем письме от 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 дополнительно подтверждает возможность применения коммерческими компаниями свободных форм документов первичного учета, содержащих прописанные выше реквизиты.

Оформление премирования сотрудников с использованием унифицированного бланка подразумевает следующие стадии:

1. Подачу служебной записки о премировании работника директору компании.
2. Формирование приказа о премировании сотрудника.
3. Ознакомление работника с данным приказом под подпись.

• коды ОКУД (0301026 - код унифицированной формы) и ОКПО (в зависимости от формы собственности предприятия-работодателя);
• номер документа;
• указание мотива и вида поощрения работника;
• указание на представление к премии;
• пометку «с приказом работник ознакомлен», заверенную подписью работника.

Для того чтобы выписать премию отдельной группе работников, разработана форма Т-11а, содержание которой идентично.

При составлении приказа о премировании сотрудников необходимо знать некоторые нюансы процесса премирования:

1. Ознакомление работника с данным документом под подпись является обязательным, так как премия - составная часть заработной платы, а директор компании в соответствии со статьей 138 Трудового кодекса Российской Федерации обязан информировать работника о составных частях его зарплаты.
2. Ознакомление одновременно несколько работников с приказом означает раскрытие им информации о размере финансового поощрения, назначенного каждому из них. Это в свою очередь означает, что перед составлением приказа о премировании сотрудников в форме Т-11а нужно убедиться в наличии письменного согласия всех сотрудников на передачу их персональных сведений в границах компании (этого требуют ст. 88 Трудового кодекса РФ и ч. 1 п. 1 ст. 6 закона «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сумма выплаты уменьшается или поднимается руководителем компании по его желанию, за исключением тех ситуаций, когда выдача фиксированной премии является юридическим обязательством, прописанном в трудовом соглашении.

Ошибки в процессе составления приказа о премировании сотрудников могут дорого обойтись директору компании, так как вернуть излишне выплаченную или назначенную по ошибке премию, как говорит опыт Верховного Суда Российской Федерации, практически нереально. В постановлении Президиума ВС РФ от 15.09.2010 по делу № 51-В10-1 особо отмечается тот момент, что зарплата, излишне выплаченная сотруднику не по его вине и не в связи со счетной ошибкой, возврату работодателю не подлежит.

При этом в определении от 28.05.2010 по делу № 18-В10-16 ВС РФ отметил три исключительных ситуации, когда взыскание с работника излишне выданной заработной платы и премии становится возможным:

1. Если финансовое поощрение излишне выдано из-за счетной ошибки.
2. Если комиссия по трудовым спорам признает виновность работника в бездействии или невыполнении трудовых норм.
3. Если премия излишне выдана по причине неправомерных действий работника (этот момент должен быть установлен в судебном порядке).

Самое популярное основание для премирования сотрудников - достижение высоких показателей эффективности в ходе рабочего процесса. Но данная формулировка может звучать и иначе в зависимости от того, что указано в положении о премировании или в приказе директора компании (если такой момент не обговорен в положении о премиях).

Также следует обратить внимание на тот момент, что закон не регламентирует обязанность работодателя знакомить сотрудника с приказом о премировании, но типовые бланки, которые были утверждены постановлением № 1, данную процедуру предусматривают. Если в приказе о премировании отсутствуют подписи сотрудников, компании могут быть выписаны замечания со стороны ГИТ.

Премирование и депремирование сотрудников

Депремирование работника возможно только в ситуации, когда он совершил дисциплинарное нарушение. Депремирование - это лишение полного или частичного размера премии, которая выплачивается сотруднику вместе с заработной платой.

Частично лишать премии можно, например, в следующих случаях :

• беспорядок на рабочем месте сотрудника;
• несоблюдение техники безопасности;
• наличие нареканий со стороны клиентов;
• допущение неточностей в отчетах;
• не обеспечение сохранности ТМЦ и прочее.

На законодательном уровне такое наказание, как лишение премии, не предусмотрено. Бывает 3 вида дисциплинарных наказаний. Все они прописаны в ст. 192 Трудового кодекса Российской Федерации: предупреждение, выговор, увольнение. А про депремирование - ни слова.

Трудовой кодекс РФ предоставляет работодателю возможность предусмотреть такие наказания для некоторых групп сотрудников в своей локальной документации, но прямо писать о депремировании не стоит. Лучше просто указать условия, на основании которых сотрудник может получить финансовое поощрение и исходить от противного: нарушил/не нарушил какое-либо положение.

При подписании с сотрудником трудового соглашения большое значение имеет формулировка о составных частях заработной платы.

Формулировки	Трактовка
В заработную плату входят оклад, надбавки и премии	Рассматриваемые выплаты - часть оплаты труда, а не поощрения. Следовательно, работодатель не имеет права отнимать их у сотрудника, иначе будет привлечен к ответственности. Законные основания удержания зарплаты перечислены в ст. 137 и 138 Трудового кодекса РФ.
В договоре сказано, что зарплата состоит из постоянной (оклад + надбавки) и переменной (премии) частей	Выплаты имеют статус поощрительных бонусов. При несоблюдении условий внутреннего распорядка сотруднику просто не назначают премию. Для этого при необходимости дают ссылку на внутренний документ, с которым работник должен ознакомиться под подпись.

Создание системы поощрений для работников - сложная задача. Зачастую работодатели совершают ошибки, которые имеют негативные последствия.

Плюсы применения системы депремирования :

• повышение уровня эффективности хозяйственной деятельности компании или индивидуального предпринимателя;
• увеличение ответственности со стороны работодателей и персонала;
• улучшение трудовой дисциплины;
• положительно влияет момент коллективной ответственности (из-за одного человека могут наказать весь коллектив);
• возможность для директора компании мониторить отклонения, анализировать ситуацию и принимать грамотные решения на основе полученных данных.

Недостатки использования системы депремирования:

• ухудшается психологический климат, вероятно возникновение спорных и конфликтных ситуаций внутри коллектива или понижение лояльности со стороны руководителей;
• в перспективе депремирование может стать барьером для полного раскрытия потенциала сотрудника;
• данная система ориентирована на достижение общих целей компании, в связи с чем могут быть не замечены личные интересы сотрудников.

В роли образца системы депремирования сотрудников можно рассмотреть следующий пример.

Компания «Антарес» поставила цели для отдела по производству продукции:

1. Объем: 1900 штук в месяц.
2. Соответствие товара стандартам качества.
3. Снижение издержек без потери уровня качества.
4. Своевременная поставка товара.

На базе данных целей были сформулированы показатели, при отклонении от которых сотрудникам не будет выплачена премия. К ним отнесли:

• объем товара, который должен находиться на складе в определенное время;
• процент выполнения плана;
• соответствие качества товара установленным стандартам;
• соблюдение норм расходов сырья и ресурсов.

Также озвучено дополнительное условие: за возврат товара начальник цеха подлежит депремированию в процентном соотношении от рассчитанной суммы заработной платы.

Как оформить депремирование сотрудника

Компания обязана грамотно исполнять все формальности при начислении или уменьшении размера премии. Этот момент прописывают в приказе о депремировании работника . Единый шаблон для данного приказа в нашей стране на законодательном уровне не зафиксирован, в связи с этим его составляют в произвольном формате. Обязательное условие - указание основания, по которому сотрудник был лишен дополнительной выплаты.

Следует обратить внимание на следующий момент: данный приказ о депремировании сотрудников не должен напоминать акт, который фиксирует дисциплинарное нарушение работника. Его содержание должно быть четким и ясным, а не двусмысленным.

При составлении текста данного приказа не следует употреблять фразы «лишение», «нарушение». Грамотнее будет написать «снижение», «невыполнение плановых показателей».

Процесс депремирования работника требует выполнения двух условий:

1. компания имеет положение о премировании сотрудников, в котором зафиксированы все сроки и тонкости (с 01.01.2017 малый бизнес имеет право осуществлять рабочий процесс без них, если данные условия прописаны в трудовом соглашении);
2. решение управляющего о депремировании оформляют приказом (данный приказ должен быть подписан заинтересованными лицами).

В ситуации, если организация незаконно депремировала сотрудников и это подтверждено документально, она будет привлечена к административной ответственности по статье 5.27 КоАП.

Мнение эксперта

Депремирование должно быть обоснованным

Дмитрий Гофман ,

владелец и руководитель компании «Техсервис»

Ни при какой ситуации нельзя доводить до того, чтобы у кого-то из персонала в голове зародилась мысль о том, что поводом для невыплаты премии была потребность генерального директора купить себе новый автомобиль. Например, у нас в компании создан специальный фонд для премирования сотрудников - туда и переводятся финансовые средства от штрафов. Каждый сотрудник нашей компании знает, что эти деньги будут выплачены тем, кто их реально заработал. Благодаря такому методу я избавился от ситуаций, в которых депремирование воспринимается как способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников.

Типичные ошибки премирования сотрудников

Ошибка 1. Премирование не взаимосвязано или в слабой степени связано с эффективностью работы специалиста.

В большинстве компаний премии выписывают всем работникам автоматически, как бонус к главному окладу. Или управляющие устанавливают примерный объем выплат, никоим образом не обосновывая этот момент. Критерии эффективности рабочего процесса специалистов при данном подходе не зафиксированы или абсолютно не зависят от итогов работы персонала.

Ошибка 2. Премия выступает в роли запугивания и наказания сотрудников.

Если кто-то из персонала компании не исполнил свои должностные обязанности надлежащим образом или что-либо нарушил, то ему либо частично выплачивают премию, либо вовсе ее не выписывают. Такой метод приводит к тому, что работники боятся что-то нарушить, часто находятся в стрессовом состоянии и теряют заинтересованность эффективно работать. Способы стимулирования сотрудников бывают двух видов:

• материальные;
• нематериальные.

Ошибка 3. Премиальные выплаты мизерные и не мотивируют персонал на эффективную работу.

Возможность получить премию мотивирует персонал только тогда, когда ее размер равен не меньше 20 % от основного оклада. Необходимо зафиксировать различное соотношение процента премии и основного оклада для должностей разного уровня.

Ошибка 4. Во внимание не берется специфика рабочего места сотрудника и структура мотивации персонала.

Для сотрудников, результат рабочего процесса которых зависит только от их личного труда (например, менеджеры по продажам, торговые представители и т. д.), логично зафиксировать процентное соотношение премиальной части и основного оклада в пользу премии. А для сотрудников, которые занимают функциональные должности (например, бухгалтеры, секретари, юристы и т. д.), логично зафиксировать соотношение в пользу основного оклада.

Ошибка 5. Большой промежуток времени между достижением результата и премированием сотрудников.

Естественно то, что премия, которая выплачивается каждый раз после завершения рабочего года, не является стимулом для работников в начале этого года.

Ошибка 6. Нет принятых плановых показателей KPI.

В компании в обязательном порядке должны быть приняты плановые критерии KPI. Премировать сотрудников необходимо и за сверхнормативное выполнение показателей эффективности. А если такие показатели не приняты, то каким же образом и за что начисляется премия?

Ошибка 7. Установленные плановые показатели либо недостижимы вовсе, либо достигаются элементарно.

В обеих ситуациях работники не замотивированы эффективно выполнять свои должностные обязанности. Если показатели запредельно высоки, то сотрудники теряют надежду когда-либо их достичь. А если их достичь очень легко, то работник за достаточно короткое время достигает показателей и теряет интерес к дальнейшим действиям.

Ошибка 8. Не осуществляется анализ причин отклонений от показателей и не принимаются какие-либо меры по их улучшению.

Следует систематически осуществлять с работниками «разбор полетов», чтобы отыскать причины, мешающие выполнению плана. Это поспособствует не только даче объективной оценки сложившемуся положению, но и поможет ликвидировать эти причины.

Ошибка 9. Финансовые бонусы не подкрепляются моральными поощрениями.

Словесная похвала без премии также мало кого обрадует. Но эффект от финансового бонуса будет намного ярче, если управляющий найдет нужные слова, достойно оценит работу специалиста и похвалит его публично.

Информация об экспертах

Дмитрий Гофман , владелец и руководитель компании «Техсервис». Дмитрий Гофман окончил Челябинский политехнический институт (приборостроительный факультет, кафедра ЭВМ). Второе высшее образование получил на кафедре управления персоналом международного факультета Южноуральского государственного университета. Руководитель IT-службы челябинского филиала страховой компании «Энергогарант». Руководитель IT-отдела челябинского филиала Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики. Руководитель группы S. W. I. F. T. Челябинвестбанка. Владелец и руководитель компании «Техсервис». «Техсервис» работает на рынке IT-аутсорсинговых услуг Челябинска с 2001 года. Клиентами компании являются как предприятия города и области, так и федеральные компании и государственные структуры. Количество сотрудников - 15 человек. Годовой оборот - 10 млн руб.

Марина Мельчукова , генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик. ООО «МедиаСтар» Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере психологии и управления Численность персонала: 27.

Одним из важнейших навыков руководителя является умение мотивировать своих подчиненных на большие свершения в работе. Однако во многих российских компаниях под мотивацией понимаются исключительно материальные поощрения – премии и бонусы, которые, как ни странно, значительно чаще оказываются демотиваторами, нежели нематериальные инструменты мотивации. Как же так? Деньги демотивируют людей? Давайте разберемся с этим феноменом, а также изучим степень эффективности различных инструментов мотивации сотрудников.

Впервые менеджеры узнали о том, что работников мотивируют не только деньги, аж в далекие 20-е годы благодаря знаменитому Хауторнскому исследованию Элвиса Майо. До этого момента рабочая сила воспринималась как один из ресурсов, такой же, как сырье или производственные площади. На заводе в Хауторне Майо проводил исследования отнюдь не поведения работников, а оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако, будучи добросовестным исследователем, он вынужден был констатировать тот факт, что главным фактором, влиявшим на производительность труда, оказалась не степень освещенности, а внимание исследовательской группы к рабочим завода. С этого момента и начались исследования факторов, мотивирующих людей работать лучше. Мотивация сотрудников стала научной дисциплиной.

Но прежде, чем перечислять весь спектр мотивационных инструментов, выявленных за прошедшие со времени Хауторнского исследования 90 лет, давайте разберемся, почему деньги не всегда достаточно эффективно мотивируют людей.

В этом нам помогут две самые популярные теории мотивации – Пирамида Маслоу и теория Фредерика Херцберга (в некоторых переводах — Герцберг).

Пирамида Маслоу (см. рисунок), с верхней ступенькой, по слухам, дорисованной его женой после его смерти, является достаточно спорной и оспариваемой теорией. Согласно этой теории, существуют определенные уровни потребностей человека, и пока человек не удовлетворит свои потребности более низкого уровня, его не будут мотивировать потребности более высокого уровня. Примерами, оспаривающими эту теорию, является большинство гениальных художников и писателей, живших в нищете и получавших наслаждение от духовных мотиваторов. Более поздняя трактовка модели предполагает признание существования всех этих уровней потребностей, но не обязательное последовательное движение вверх по пирамиде. Но в любом случае, как вы видите, потребности у человека могут быть как материальными, так и нематериальными. И мотивация сотрудников может быть адресована к любому из перечисленных в пирамиде уровней. Кстати, Маслоу является автором и других важных поведенческих теорий, одна из которых описывается в статье «».

На мой взгляд, более интересной для понимания механизма работы мотивации сотрудников является теория Херцберга.

Херцберг поделил все факторы, влияющие на поведение человека, на гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы – это то, что человек воспринимает как данное, как неотъемлемую часть своей жизни. Например, зарплата. Получая каждый месяц зарплату, он не испытывает никаких эмоций, ведь это его законное. Но если задержать выплату зарплаты, то сотрудник испытает бурю негативных эмоций. То есть наличие гигиенических факторов никак не мотивирует людей, а их отсутствие ведет к демотивации.

Мотивационные факторы – это приятные неожиданности. Например, если сотрудник не ожидает получить корпоративную машину, он не испытывает по этому поводу никаких эмоций. Но если ему пообещать новенький Форд за хорошую работу, это будет позитивной мотивацией. Он будет счастлив, когда его получит.

К сожалению, он будет счастлив очень недолго. Очень скоро этот корпоративный автомобиль в его сознании перейдет в разряд гигиенических факторов. В этом и заключается ключевая идея Герцберга. Если регулярно использовать один и тот же мотиватор, например, премию, сотрудники перестанут воспринимать эту премию как мотивационный фактор. То, что человек получает каждый месяц, — это гигиенический фактор. И поэтому реакция сотрудников на постоянную премию меняется. Они не радуются ее получению, воспринимая ее, как должное, но сильно огорчаются ее отсутствию. Неполучение премии демотивирует их и мешает им работать, вместо того, чтобы возможное получение премии мотивировало их на лучшую работу.

Итак, гигиенические факторы могут вызывать или нейтральную, или негативную реакцию. А мотиваторы могут вызывать или нейтральную, или позитивную реакцию. Но они быстро приедаются и склонны превращаться в гигиенические факторы.

Следовательно, для того, чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководителям следует постоянно обновлять и разнообразить мотивационные инструменты. Так какие же инструменты они могут для этого использовать?

Все инструменты мотивации сотрудников можно классифицировать по двум категориям:

• материальные или нематериальные,
• внутренние и внешние.

Материальные мотиваторы несут человеку материальную выгоду, нематериальные – моральную выгоду, неизмеримую в рублях.

Внутренние мотиваторы – это те потребности, которые человек испытывает. Внешние мотиваторы – это те ситуации, которые создают определенные потребности. Например, конкуренция, соревнование – это внешний мотиватор, спровоцированный другими людьми. Внутренним мотиватором является наслаждение, получаемое от выполнения любимой работы, а не соревнование с кем-то. Практически все материальные поощрения относятся к внешним мотиваторам.

Ниже я привожу сводную таблицу управленческих мотивационных инструментов с разбивкой на четыре категории для большей наглядности. Далее я более подробно опишу каждый из инструментов.

Мотивация сотрудников: управленческие инструменты.

1. Бонусы, премии . Наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. По причине их высокой мотивационной эффективности, руководители слишком часто или регулярно их используют, и премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их.
2. Компенсационный пакет – оплата мобильника, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновка, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты.
3. Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике.
4. Порицания. Управленческая наука категорически воспрещает публичные порицания сотрудников, столь популярные в России. Порицание имеет право на существование в качестве мотиватора подчиненных, но оно должно быть приватным. В этом случае оно может спровоцировать внутреннюю мотивацию, желание человека поднять свой статус в глазах начальника. Публичное же унижение не может мотивировать.
5. Корпоративные мероприятия, «тим билдинг» . Этот мотивационный инструмент не теряет своей эффективности в зависимости от того, как регулярно проводятся такие мероприятия.
6. Корпоративное обучение . Это — очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату (имеется в виду оплата его MBA или посещение тренинга за рубежом).
7. Коучинг, полевой тренинг . Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы, как выяснилось еще в результате Хауторнского исследования.
8. Расширение полномочий ( job enrichment). Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.
9. Соревнование сотрудников . Эффективный инструмент внешней мотивации. Он может совмещаться с бонусированием, но это не обязательно. Поощрением победителя может быть публичная похвала на собрании или на доске почета.

Итак, мы познакомились с широким спектром мотивационных инструментов. Выбирайте те, которые наиболее подходят для вашего коллектива, и не забывайте их регулярно обновлять, чтобы они не скатились в разряд гигиенических факторов.

Виды ошибок
Типичные ошибки, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата "премии-приза"

Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.
Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию.

Гарантированные премии

Гарантированные премии - ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада. Если на вопрос о том, сколько он получает, работник называет размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад, это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работника на достижение каких-либо результатов. Премии он воспринимает не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.
Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Недостижимые бонусы- система стимулирования с завышенными требованиями. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Если запланированные количественные показатели труднодостижимы и далеки от реальности, работники не будут даже пытаться заработать обещанный бонус. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
- некомпетентность менеджмента;
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.
Например, компании требуются продавцы-консультанты с окладом 8 000 рублей и средним ежемесячным бонусом в размере 2 000 рублей, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 10 000 рублей. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 8 000 рублей, а также некий бонус, сумма которого не называется.
Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 8 000 рублей. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что, прежде всего, скажется на его продажах.
Кроме того, в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-"звезда". Примером этому является система мотивации продавцов, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. В этом случае целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к общим показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Для ее решения задачи повышения продаж продавцы поощряются бонусами, размер которых напрямую зависит от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других подразделений (например, отдел маркетинга), деятельность которых непосредственно влияет на рост продаж, не предусматривается. Поэтому когда акции маркетологов дают финансовые результаты, за них фактически премируются продавцы. В итоге обе группы сотрудников демотивированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги достаются сами по себе, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе создания системы мотивации. Рассмотрим основные причины, по которым получаются проблемные системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Нельзя систему стимулирования привязывать к показателям прибыльности отдельных подразделений.
Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос "Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?") и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается "неизвестным покупателем" в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.
Руководители имеют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.
Это означает, что премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Полностью автономная система мотивации.
Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. Например, кассир магазина самообслуживания получает процент от реализации продукции. Если компания планирует открытие еще одного магазина сети в другом районе (например, с более низкой проходимостью), то меняется не вся система, а только плановые показатели для получения бонусов.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
В этом случае велика вероятность того, что по отчетам план будет выполняться всегда на 100% и всем сотрудникам будет выплачиваться премия. Очевидно, что работники сами себе не враги: они создают максимально удобные им планы, изыскивают возможности влиять на показатели и сами же себя контролируют. Поэтому важно, чтобы при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Исправление ошибок

Попытки исправить ошибки проектирования системы мотивации, путем решения выявленных проблем, не исправят положение. Необходимо полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Приступать к нему следует только после установления причин проблемы.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила;
- управлять ожиданиями сотрудников;
- конкурировать на рынке труда.

Этапы перепроектирования
1. Описание системы
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.
На этом этапе необходимо:
- проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и показатели его эффективности;
- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
2. Проектирование целевой модели
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения.
На этом этапе необходимо:
- определить среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение продаж, качества обслуживания и т. д.);
- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
- определить целевые показатели стимулирования;
- создать соответствующие инструменты стимулирования;
- определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада продавцов вводит бонусы, привязанные к выручке, это может вызвать значительный рост продаж и соответственно, заработной платы. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - естественная реакция сотрудников - поиск новой работы.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
При пробном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:
- лояльность персонала - оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести,
- продуктивность его деятельности - срок достижения результата зависит от целей мотивации,
- привлекательность компании на рынке труда - оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Чтобы оценить эффективность действующей системы мотивации важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пробное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пробного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям.
Если выбранное для пробного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.
Однако в большинстве случаев за пробным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы.
Необходимо помнить, что с течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации.